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Silicon Valley = Innovation = Erfolg. So ist häufig die Assoziation, wenn das Stichwort ‚Silicon Valley‘ fällt. Doch wie konnten die einschlägig bekannten Unternehmen wie Facebook, Google & Co. so erfolgreich werden? Was sind die entscheidenden Faktoren und was können sich deutsche Unternehmen abgucken? Unsere Kollegin Melanie Mrozek hatte in einem Interview die Gelegenheit diese und weitere Fragen an Professorin Dr. Sabine Remdisch, Gastwissenschaftlerin an der Stanford University, zu stellen:

Mrozek: Was macht den Mythos „Silicon Valley“ aus und was sind Ihrer Ansicht nach die entscheidenden Erfolgsfaktoren der Unternehmen dort?

Remdisch: Im Silicon Valley herrscht eine sofort spürbare Innovations-Kultur, eine Kultur der permanenten Veränderung und Entwicklung. Das Silicon Valley ist schnell, disruptiv und von einem unglaublichen Gründergeist beseelt – und von einer beispiellosen Kultur des Scheiterns: Wer es als Gründer beim ersten Mal nicht schafft, der versucht es eben ein zweites, vielleicht auch ein drittes und viertes Mal – so lange, bis sich eine durchschlagende Idee tatsächlich gewinnbringend umsetzen lässt und die erste Million aufs Konto spült. Alles ausprobieren, an Grenzen stoßen und auch scheitern dürfen – hier herrscht eine andere Risiko- und Fehlerkultur als in Deutschland. Und nicht nur Gründer, auch die Unternehmer im Silicon Valley gehen mit Schnelligkeit, Eifer und Neugierde an die Dinge heran, wollen Neues gestalten und spannende Ideen realisieren. Diese Kombination aus Wissen, Antrieb und auch einer ausgeprägten Kultur des Netzwerkens kann sicher als Erfolgsrezept der Unternehmen im Silicon Valley bezeichnet werden.

Mrozek: Wenn man von den unterschiedlichen äußeren Rahmenbedingungen absieht – welche Methoden und Einstellungen, welches Mindset vom Silicon Valley sollten sich Unternehmen in Deutschland für mehr Innovationskraft zu eigen machen?

Remdisch: Einstellungen und Geisteshaltungen können natürlich nicht einfach übergestülpt und verändert werden, sie müssen sich entwickeln. Aber bestimmte Prinzipien und Handlungsweisen lassen sich tatsächlich übernehmen, die dann eine auch kulturverändernde Kraft entwickeln können. Hier möchte ich als Beispiel die fruchtbare Symbiose von Wissenschaft und Wirtschaft nennen, eine Win-win-Situation, die diesen Namen wirklich verdient. Schauen wir auf Stanford: Unternehmen gehen auf dem Campus ein und aus, schicken Gastreferenten und regen gemeinsame Projekte an. Aus diesem Miteinander entsteht Innovation. Die Keimzelle dieses Erfolgs war der Stanford Industrial Park, ein neben der Universität errichtetes Forschungs- und Industriegebiet. Durch die Einbeziehung der Forschungseinrichtungen ist das Silicon Valley einer der bedeutendsten Standorte der IT- und Hightech-Industrie weltweit geworden – und hat ein dichtes Netz ergiebiger und langjähriger Kooperationen in der Region hervorgebracht. Allein die vielen Spin-offs der Stanford University belegen eindrucksvoll die Innovationskraft, die Wissenschaft und Wirtschaft zusammen entwickeln können: Auf der Alumni-Liste stehen erfolgreiche Silicon-Valley-Pioniere wie Googles Sergey Brin und Larry Page oder LinkedIn-Chef Reid Hoffman. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die gute Infrastruktur: Universitäten, Banken, Rechtsanwaltskanzleien und Notariate liegen im Silicon Valley dicht beisammen, die Start-ups haben kurze Wege zu den Laboren, Hörsälen und Wissenschaftlern von Stanford. Diese Mixtur hat das Silicon Valley reich gemacht und ihm seit mehr als 60 Jahren einen rasanten wirtschaftlichen Aufstieg beschert. So ist eine starke Innovationskultur entstanden – und nur daraus entsteht dann auch Innovationskraft.

Mrozek: Die Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Faktor für die Entwicklung von Unternehmen: Wo sind die Unterschiede und wo auch Anknüpfungspunkte der deutschen und der Unternehmenskultur im Silicon Valley?

Remdisch: In Deutschland haben wir Unternehmen mit langen Erfolgsgeschichten und Traditionen, eingebettet in ihre bewährten Unternehmenswerte und Normen, im starken Maße auch sozialisiert durch die Arbeitnehmer. Anders als beispielsweise Google, das als digitales Unternehmen und mit einer digitalen Geschäftsstrategie gestartet ist, stehen die deutschen und in der Regel produktorientierten Firmen jetzt am Anfang ihrer digitalen Transformation, suchen nach neuen digitalen Geschäftsmodellen. Im Zuge dieses digitalen Wandels müssen sie ihre bisherigen Praktiken hinterfragen. Ihre Herausforderung wird es sein, die Mitarbeitenden zum „mindset shift“ zu ermuntern und insbesondere das Management für Innovation und Wandel zu öffnen. Es stellt sich die zentrale Frage nach dem deutschen bzw. dem europäischen Faktor: Europa hat ein ganz eigenes Ökosystem. Das heißt nicht, dass „good practice“ aus dem Silicon Valley nicht implementiert werden könnte; es muss aber passend für das europäische Ökosystem adaptiert werden und sollte auf den bisherigen Stärken und Erfolgen der deutschen bzw. europäischen Unternehmen aufsetzen.

Mrozek: Zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen in der VUCA-Welt ist eine zukunftsfähige Führung entscheidend: Wie sieht Ihrer Meinung nach eine zukunftsfähige Führung aus und welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in der VUCA-Welt?

Remdisch: Die neue Kultur unserer deutlich sprunghafteren, von Unsicherheiten geprägten, komplexen und vielfältigen Arbeitswelt braucht Führungskräfte, die schnelle Weiterentwicklungen und Innovation triggern und steuern können. Design Thinking, Collaboration, Netzwerk und Empowerment der Mitarbeitenden sind die neuen Stichworte. Das Management muss nicht nur mit komplexen Daten umgehen, sondern auch das Wissen ihrer sehr gut ausgebildeten Angestellten managen. Hier sind Führungskräfte gefragt, die sich vor allem als Change Agents begreifen.

Laut unserer aktuellen Studie haben Führungskräfte in der digitalen Welt insbesondere drei Aufgaben:

Die erste ist die Moderation von Netzwerken: In der digitalen Arbeitswelt erhalten immer mehr Menschen Zugang zu immer mehr Wissen. Dadurch verschieben sich die Machtverhält-  nisse in Organisationen – hierarchische Strukturen werden zu Netzwerken und der Einfluss in diesen Netzwerken wird zur neuen Macht. Aufgabe des Digital Leader ist es, seine Netzwerke effektiv zu machen, die Kommunikation und den Dialog zu unterstützen, das Netzwerk mit klaren Zielen und zeitnahen Feedbacks zu formen.

Die zweite wichtige Aufgabe besteht in der Führung mit Vision: In Zeiten der Globalisierung und der flexiblen Arbeitsorte verliert sich die Bindung an ein Unternehmen leichter, und die Führungskräfte müssen nun Mannschaften zusammenhalten, die weit verstreut agieren. Das geht am besten mit Visionen und emotionalen Geschichten: Wo will das Unternehmen hin – und warum lohnt es sich für die Mitarbeitenden, auf dieser Reise dabei zu sein? Die Führungskraft der Zukunft ist ein Storyteller – und es gilt, diese Potenziale des Storytelling in die Führungskommunikation zu integrieren und zu nutzen.

Die dritte wichtige Aufgabe ist das Coaching: In den Augenblicken, in denen Mitarbeitende ihrer Führungskraft unmittelbar gegenüber sitzen, wollen und brauchen sie Nähe und Vertrauen, wünschen sich Orientierung und Feedback, also Coaching. Coaching heißt, Vertrauen und Verständnis zu schaffen, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, Reflexionsprozesse und Lernprozesse zu triggern, die richtigen Fragen zu stellen. Hier geht es nicht um das systematische Jahresfeedback-Gespräch, sondern um das kleinschrittige Feedback im Prozess, das „instant feedback“, handlungsleitend und sehr oft gegeben.