Bertelsmann Stiftung

Wie man Macht potenzieren kann, indem man sie teilt (sagt eine Nicht-Mathematikerin)

Was ist eigentlich Macht? Ist es die Verfügung über Ressourcen (Geld, Soldaten, Erdöl, Kaffeeplantagen…), mit denen man bewirken kann, was man will? Oder die Kapazität, andere so zu beeinflussen, dass das Gewollte geschieht?

In Zeiten des Investitionen suchenden Kapitals scheint Geld nicht mehr zu reichen, das Gewollte zu bewirken.

In Zeiten einer jungen Generation von Führungskräften, die nicht jedem Karriereschritt hinterherhecheln, scheint das Winken mit „Machtinsignien“ oft vergebens.

In Zeiten, in denen die Personen mit der meisten Befugnis am schwersten verstehen, was ihre Entscheidungen bedeuten, scheint diese Befugnis eine (gefährliche) Hülse zu sein.

Daher schließe ich mich gerne Dacher Keltner mit seiner Definition in „The Power Paradox“ („Capacity to influence others“) an. Keltner diskutiert, dass der herkömmliche Weg der Machtausübung einer des Zwangs und der Dominanz ist. Er schlägt einen alternativen vor, den des Respekts und der Einbeziehung („Empowerment“)*. 

Ich halte diesen alternativen Begriff von Macht für sehr tragfähig und hilfreich, wenn wir über zukunftsfähige Führung sprechen. Ob wir über die Digitalisierung der Wirtschaft, die Phänomene der VUCA-Epoche („volatile, uncertain, complex, ambiguous“) oder die Rettung unserer natürlichen Lebensgrundlagen sprechen – die Anforderungen an Führung werden komplexer. Für diese „kulturelle Revolution“ (siehe Claudia Nemat im Spiegel Interview)  schlage ich ein Konzept der „multi-potenten Macht“ vor, in dem die Organisationsziele mehr und mehr durch das eigenverantwortliche, sich vernetzendes Handeln der Akteure verfolgt und erreicht werden. Wesentlich hierfür ist der Respekt für und die Einbeziehung der Akteure. Ob im Team- oder Einzel-Coaching, oder in Workshops zur Führungskultur – drei Schlüsselthemen begegnen mir immer wieder, wenn es um die „kulturelle Revolution der Unternehmenskultur“ geht:

Die Ambition artikulieren

Was soll das Ganze eigentlich, was machen wir hier? Diese Einstiegsfragen wird in meiner Erfahrung immer seltener mit  „Gewinn machen und maximieren“ beantwortet. Das war eigentlich noch nie eine ausreichende Antwort – und sie ist es heute weniger denn je. Dafür sind unsere menschengemachten Natur- und Politikkatastrophen, die Gesundheit, Wohlbefinden und Leben so vieler Menschen bedrohen, zu groß. Und zu groß sind die Erkenntnisse und Beweise, dass es anders gehen muss und kann. So kommt es zu spannenden Diskussionen über den Zweck des eigenen und des gemeinsamen Handelns. Und diese Fragen führen alle Teilnehmer/innen plötzlich aus den Team-Interna, der Büropolitik und den grossen und kleinen Frustrationen des Arbeitsalltags. Die Gespräche werden tiefgründiger, bedeutsamer und wirkungsvoller. Am Ende, wenn der gemeinsame Zweck (re-)formuliert ist, erlebe ich immer wieder einen besonderen Moment: wenn ein gemeinsamer Rahmen verabredet ist, gibt es einen echten Energieschub. Und diese Energie kommt nicht von einer Führungskraft an der Spitze, sondern aus der individuellen Verortung der Motivation und Rolle aller Beteiligten. Aus dieser Energie sprudeln Ideen, kommt die Kraft, hinausgeschobene Entscheidungen zu treffen und eine neue Bereitschaft, sich zu erklären und gegenseitig zuzuhören. Und dies über Hierarchieebenen, Funktionen und digitale Generationen hinweg. So entsteht eine multi-potente Organisation.

Multi-potent ist kooperativ

Wer multi-potent führen will, verabredet eine gemeinsame Strategie, Individual- und Teamziele und kennt die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Arbeit. Und engagiert sich ständig dafür, dass alle Beteiligten selbständig entsprechend agieren können. Und interveniert bei egozentrischem Führungsverhalten (und lernt, eigene entsprechende Tendenzen abzubauen). Das ist nicht naiv, sondern eine Bedingung der kulturellen Revolution in den Führungsetagen.  In meiner Arbeit treffe ich viele (v.a. weibliche) Führungskräfte, die die Hahnenkämpfe, das Hierarchiegehabe und das enge Verfolgen von Einzelinteressen in der nächsten Führungsebene sehr genau beobachten – und von ganzem Herzen ablehnen.

Diese Mitarbeiter/innen verliert die Organisation zweimal: schon in der jetzigen Aufgabe agieren sie nicht aus voller Kraft, weil sie die „herr“schenden Spiele nicht mitmachen möchten, manche sprechen sogar von Angst. Und sie sind weniger am nächsten Karriereschritt interessiert, da sie das beobachtete Verhalten nicht annehmen möchten. Daher arbeite ich mit diesen Personen sehr gezielt daran, sich nicht von egozentrischen Kolleg/inn/en von der eigenen Ambition abbringen zu lassen. Und ich übe mit Führunskräften, wie sie demütigendem, ausgrenzendem und herabwürdigendem Verhalten begegnen. „Das ist kein angemessenes Verhalten in einem professionellen Zusammenhang“; „Ich dulde keine respektlosen Bemerkungen“; „ich möchte nicht, dass so unter Kolleg/inn/en gesprochen wird“ sind alles einfache und klare Worte. Und wirkungsvolle, die ich in Momenten von WeinsteinGate und #METOO besonders gerne anbieten.

Ohne Vertrauen ist alles nichts

Was schafft Vertrauen? Diese Frage habe ich in einem Workshop gestellt und das Ergebnis war so „banal“ wie bewegend zugleich. Banal, weil eigentlich alles, was wir an Gedanken sammelten „Kindergarten-Pädagogik“ war: man hält, was man verspricht. Man gibt nicht die Arbeit eines anderen für die eigene aus. Man spricht nicht schlecht über andere. Man hilft. Man sagt was Nettes, wenn jemand was gut macht. Man lügt nicht. Man zeigt nicht mit dem Finger auf andere. Man setzt keine Gerüchte in die Welt. Und so weiter, und so fort. Kindergarten-Pädagogik eben. Bewegend war, dass sich diese Liste für die Anwesenden sehr weit weg von dem beruflichen Alltag anfühlte – und das fühlte sich wiederum falsch an. Und es ist auch falsch: alle Verletzungen untergraben das Vertrauen in der Organisation. Und ein Mangel an Vertrauen am Arbeitsplatz kostet die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern (siehe „The Neuroscience of trust“ von Paul J. Zak, HBR.org/2017/01), wie auch die offene Kommunikation und die schnelle Reaktionszeit einer Organisation. Vertrauen ist der entscheidende Faktor einer leistungsfähigen Organisation und sie wird von den Führungskräften geschaffen.

Wenn es gelingt, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen und alle Beteiligten für eine gemeinsame Ambition tätig sind, dann führen Sie multi-potent: Teams, die eigenverantwortlich, engagiert und ergebnisorientiert den Zweck der Organisation erfüllen. Die auf die neuen Anforderungen der vernetzten, schnellen und globalen Welt eingestellt sind.

*) Zum Nachhören geht es hier entlang:  https://itunes.apple.com/nl/podcast/the-psychology-podcast/id942777522?l=en&mt=2&i=1000393065516