#CampQ
New Work

„Was führen die hier im Schilde?“ – Ohne Vertrauen läuft nichts!

QUER GEFRAGT – 7 Fragen an die #CampQ-Keynote-Speakerin Prof. Dr. Heike Bruch.

Wir haben Frau Professorin Bruch gefragt, was sie Führungskräften und Querdenkern in veränderungsscheuen Organisationen rät, welcher Organisationskultur es in der VUCA-Welt bedarf und welche Chancen sie in den Veränderungen der Arbeitswelt sieht.

Frau Professorin Heike Bruch ist Professorin für Leadership und leitet das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Das Kompetenzzentrum Führung und Unternehmenskultur hat in Zusammenarbeit mit Frau Professorin Bruch den Führungskräfte-Radar entwickelt, der die zentralen Bedingungen und Einflussfaktoren für gute Führung aufdecken soll. Als Keynote-Speakerin beim #CampQ – Der Leadership Konferenz für Querdenker wird sie am 04. Mai 2018 erste Ergebnisse der repräsentativen Befragung vorstellen.

Frau Professorin Bruch, in einem Statement letztes Jahr sagten Sie: „Die Zukunft der Arbeit bringt […] ganz grundlegende Veränderungen und ich sehe darin eine sehr, sehr große Chance. Wir werden viel freier arbeiten, wir werden sehr viel stärker an realen Problemen arbeiten und wir werden sehr viel stärker die Potenziale der Mitarbeiter nutzen können.“ Was meinen Sie damit, dass wir „freier“ und mehr an „realen Problemen“ arbeiten werden? Gilt das für alle Arbeitnehmer?

Die neue Arbeitswelt birgt grundlegende Veränderungen. Wir werden viel mehr Freiheiten haben und viel flexibler arbeiten. Wo und wann gearbeitet wird, ist künftig viel stärker den Mitarbeitenden überlassen. Zudem werden wir eher projektbezogen arbeiten, sodass bei bestimmten Fragestellungen übergreifend Teams zusammengestellt werden. Danach werden diese wieder aufgelöst, anstatt dass weiter in festen Abteilungen gearbeitet wird. Es wird viel dynamischer sein, weil die Mitarbeiter verstärkt auch digitale Medien nutzen und virtuell arbeiten werden. Menschen, die über das benötigte Wissen für ein bestimmtes Thema verfügen, können so einfacher zusammengebracht werden. Wir können völlig neue Menschen akquirieren, die vielleicht woanders sitzen, die wir sonst überhaupt nicht einstellen könnten. Dadurch werden sich für uns neue, umfangreichere Möglichkeiten erschließen.

Ob das für alle gilt?

Es wird so sein, dass einige Mitarbeiter mit diesen neuen Möglichkeiten anders arbeiten können und darin regelrecht aufgehen. Es entspricht deren Neigungen, sie können ihre Kompetenzen anders einbringen, dann arbeiten, wann sie von ihrem Rhythmus her am leistungsfähigsten sind oder sich den Ort suchen, wo sie sich besonders gut der Arbeit widmen können – je nachdem, ob sie sich konzentrieren oder Andere treffen müssen. Es wird aber auch Mitarbeiter geben, die durch diese Möglichkeiten überfordert sind, die auch von ihrer Einstellung her eher eine ablehnende Haltung aufweisen und die auch nicht mit dem Tempo bzw. der Unsicherheit umgehen können. Wichtig dabei ist, dass wir keine Gewinner-Verlierer-Thematik erzeugen, da das neue Arbeiten nicht bei allen Aufgaben möglich ist. Umgangen werden könnte dieses Problem, indem die Leute geschult werden.

Sie sehen „große Chancen“ in den kommenden Veränderungen der Arbeitswelt. Was lässt Sie so optimistisch sein?

Einerseits können wir bereits empirisch zeigen, dass einige Unternehmen in dieser neuen Arbeitswelt sehr viel erfolgreicher arbeiten. Diese haben höhere Innovationen, eine stärkere Mitarbeiterbindung, ein stärkeres internes Unternehmertum und auch eine bessere Stimmung oder Energie – den Leuten geht es einfach besser. Das sind jetzt unseren Untersuchungen entsprechend aber nur sechs Prozent der Unternehmen. Die Mehrheit der Unternehmen, rund 90 Prozent, sind auf dem Weg in die neue Arbeitswelt. 75 Prozent davon sind überhaupt noch nicht angekommen, wobei eingeräumt werden muss, dass die neue Arbeitswelt eine wirklich veränderte neue Freiheit und neue Flexibilität bedeutet. Von den 25 Prozent, die schon angekommen sind, sind nur ein knappes Viertel, bisher überhaupt erfolgreicher. 19 Prozent von den Unternehmen sind nicht erfolgreich, da bei in Ihrer Organisation Überforderung, Überhitzung, mehr Konflikte, mehr Erschöpfung existieren und sie dadurch auch von ihrer Produktivität eingeschränkt sind. Dies ist immer dann der Fall, wenn Unternehmen unvorbereitet das neue Arbeitsfeld betreten und eine bestimmte Art der Kultur benötigt wird. Eine Vertrauenskultur muss geschaffen werden, eine Art der Führung, die langfristige, übergeordnete Ziele aufzeigt, sodass die Leute sich identifizieren können und nicht „nur ihre eigenen Aufgaben“ im Kopf haben und im Alleingang arbeiten. Vorbilder im Top-Management sind gefragt. Es gibt eine Reihe von Erfolgsfaktoren für die neue Arbeitswelt. Wenn diese nicht gegeben sind, dann erleben Unternehmen durch die neuen Arbeitsmethoden und -formen, einen Rückschritt.

Sind nicht auch viele Jobs durch die digitale Transformation gefährdet?

Bei den Jobs haben wir noch eine ganz andere Herausforderung: Wir werden erleben wie sich die Kompetenzen verändern. Eine Wirkung der Digitalisierung ist, dass wir teilweise eine Vereinfachung von Anforderungen haben, weil einiges über digitale Technologien abgebildet werden kann. Wir werden das verstärkt über artificial intelligence und Roboter erleben und das betrifft dann auch einen Teil der Jobs. Ein anderer Teil wird eher aufgewertet werden und höhere Anforderungen beinhalten, insbesondere bei Kundeninteraktion, komplexen Problemlösungen oder Abstimmungen in Teams. Bei beidem muss im Bezug auf Führung und Personalmanagement geschaut werden, wie die Mitarbeiter mitgenommen werden können und wie Employability, also die Arbeitsmarktfähigkeit, dass sie auch woanders einen Job bekommen, gesichert werden kann. Ein Umdenken muss erfolgen, da nicht mehr davon ausgegangen werden kann, dass man denselben Job in genau der Form lange ausübt, sondern die Fähigkeit entwickeln muss, sich schnell in andere Aufgabengebiete einarbeiten zu können, die so genannte „Learning Agility“.

Was zeichnet Ihrer Ansicht nach eine gute Organisationskultur aus, um als Unternehmen in der VUCA-Welt bestehen zu können?

Bei unseren Untersuchungen haben sich insbesondere verschiedene Facetten von Vertrauen herausgebildet. Ein großer Teil macht Vertrauen der Führungskräfte in die Mitarbeitenden aus, aber auch Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung ist wichtig, sodass nicht gesagt werden kann „Was führen die hier im Schilde?“ Der Zukunftsplanung durch Führung muss Wertschätzung entgegengebracht werden.  Die Untersuchungen zeigen, dass generell Vertrauen sehr wichtig ist, gerade wenn wir sehr virtuell und in immer wechselnden Teams arbeiten. Anders als in Abteilungen, in denen über Jahre die Möglichkeit besteht, zusammenzuwachsen oder sich tagtäglich zu sehen. Das wird in der neuen Arbeitswelt nicht so sein, und deshalb ist es ganz entscheidend, diese Vertrauenskultur zu haben. Zusätzlich habe ich noch weitere Merkmale gefunden, wie z.B. eine starke Unterstützungskultur, welche dafür steht sich gegenseitig auszuhelfen. Wenn die Unternehmen darüber verfügen, dann können sie tendenziell auch mobil oder virtuell arbeiten. Ohne Unterstützungskultur bedeutet es eher Rückschritt oder Schwierigkeiten bei der Produktivität und Zufriedenheit. Jede Art von Silodenken, Kästchendenken oder Optimierung, die nur auf Abteilungsinteressen bezogen sind, wirkt dem entgegen.

Durch welche Prozesse kann die von Ihnen genannte Vertrauenskultur geschaffen werden?

Was sehr hilfreich ist, ist das Arbeiten mit einem gemeinsamen Zukunftsbild sowie Führungskräfte, die dieses authentisch in ihre Teams tragen und aufzeigen, was durch Führung geschaffen und beigetragen wird. Gleichzeitig sollte die Wertschätzung für den Beitrag anderer sichtbar werden. Zusätzlich ist entscheidend, dass Fortschritte und gemeinsame Erfolge hervorgehoben werden. Kontraproduktiv wäre, wenn jede Abteilung das nur für sich macht, die Gewichtung muss auf den übergeordneten Erfolgen liegen. Diese zeigen, dass man gemeinsam etwas geschaffen hat. Zusätzlich ist die Einführung eines Lobmanagements sehr hilfreich, denn viele Unternehmen haben nur ein Beschwerdemanagement, welches häufig dazu führt, dass nach Fehlern gesucht wird und so intern Missmut über die Beschwerden entstehen kann. Die Unternehmen, die einen besseren Zusammenhalt haben, verfügen häufig über ein Lobmanagement. Auch positives Feedback von außen wird innerhalb der Organisation systematisch weitergegeben. Die Bezahlungssysteme, die sehr stark auf Eigenmaximierung ausgerichtet sind, sollten mit Vorsicht genossen werden, da durch die sehr stark individualisierten Leistungsboni primär das egoistische bzw. eigennutzorientierte Handeln gefördert wird. Wenn jedoch Zusammenhalt gefördert werden soll, muss das vermieden und Incentive-Systeme geschaffen werden, die die gemeinsamen Erfolge ins Zentrum stellen.

Kurz und knackig: Schenken Sie uns eine Lebensweisheit.

Führungskräfte sollten erst auf ihre eigene Energie aufpassen und danach die Energie der anderen nutzbar machen. Das ist eine Art Philosophie – schaut, dass die eigene Leidenschaft beschützt ist, dann könnt ihr auch Andere begeistern. Führung ist heutzutage so wahnsinnig anstrengend und Führungskräfte, die erst einmal versuchen, sich aufzuopfern für ihr Team und dann selber total durchhängen, schaffen es nicht ihre Teammitglieder mitzureißen und ihnen die Werte und Unternehmenskultur richtig zu vermitteln.

Der Titel des diesjährigen #CampQ lautet „New Work! New Values? New Leaders?“ Was glauben Sie, was eine gute Führungskraft in Zeiten des Megatrends New Work auszeichnet?

Einerseits ist das Vorbild in neuen Führungsformen, Veränderungen gegenüber sehr aufgeschlossen zu sein. Wir haben auch in unserer Forschung herausgefunden, dass Führungskräfte als Vorbilder für Veränderungen stehen, aber auch eine Einstellung verkörpern, in der Chancenorientierung mit gleichzeitig gelebter Fehlerkultur verbunden ist. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern einen emotionalen Sinn vermitteln, sie inspirieren, aber auch die Fähigkeit haben loszulassen.

Auf der Veranstaltungsseite www.campq.de dürfen wir Sie folgendermaßen zitieren: „Querdenken bedeutet für mich, dass Gedanken keine Grenzen gesetzt sind und keine Idee tabu ist, wenn es darum geht Veränderung zu schaffen.“ Wie wir wissen, gibt es Organisationen die Veränderungen aktiv angehen und solche, die Veränderungen (bis es zu spät ist) scheuen: Wie können Führungskräfte und Mitarbeiter Querdenken und notwendige Maßnahmen in veränderungsscheuen Organisationen anschieben?

Querdenken bedeutet einerseits, dass Raum geschaffen wird, in welchem solche Gedanken überhaupt zum Tragen kommen, in welchem ganz bewusst andersartige Ideen artikuliert werden können – was sehr wichtig ist. Unternehmen sollten beidhändig agieren, indem sie einerseits Effizienz verfolgen und das Bestehende stets perfektionieren können. Andererseits wäre es sehr wichtig, dass eine Art Denkraum geschaffen wird, in welchem es explizit darum geht, zu explorieren, zu innovieren und neue Ideen zu entwickeln. Dabei kann eine Anregung auch „Learning, Turning und Rausgehen“ sein, um zu gucken, was machen eigentlich andere? Wenn ein Unternehmen allerdings sehr veränderungsscheu ist, aber über Mitarbeiter verfügt, die Lust haben und Experimentierräume bzw. Denkräume für Innovation schaffen möchten, hat das Unternehmen die Möglichkeit in diesen mal etwas auszuprobieren und zu schauen, ob das Resultat gefällt. Wenn es weiß, das ist gut für uns, kann dies umgesetzt werden. Trotzdem müsste in diesen Experimentierräumen eine unternehmerische Kultur im Sinne eines Start-up-Spirits vorherrschen oder unternehmerisches Denken sowie eine andere Fehlerkultur. Und es müsste den Leuten, die wirklich Lust haben neue Ideen auszuprobieren, die Möglichkeit dazu gegeben werden, ohne dass es sofort als Fehler abgestempelt oder als „Störung“ aufgefasst wird.



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