Bertelsmann Stiftung

„Mal böse gesagt: Wir bekommen einen Super-Employer-Branding-Preis für die Einführung von Sabbaticals. Aber keiner guckt, wie das in der Praxis im Unternehmen umgesetzt worden ist. Man schaut nur auf die Leute, die ein Sabbatical gemacht haben. Die erzählen auch von ihren tollen Erfahrungen. Aber keiner fragt die, die zurückgeblieben sind, was es für ihre Work Time bedeutet hat, die Engpässe abzufedern. Das bleibt zu 90 Prozent das Problem des Vorgesetzten.“

Etwa 30 bis 40 Prozent der Deutschen hegen den Traum, einmal für drei Monate oder sogar ein ganzes Jahr nicht ins Büro zu gehen, und stattdessen 24 Stunden am Tag den persönlichen Interessen nachzugehen. Rund zehn Prozent haben sich solch eine Auszeit vom Job schon einmal gegönnt. Hauptmotor ist der Wunsch nach mehr Zeit für private Interessen, die Familie oder eine größere Reise. Manche möchten auch Kräfte sammeln, um einen Burnout abzuwenden. Andere wollen sich in aller Ruhe weiterbilden oder beruflich neu orientieren. Einen gesetzlichen Anspruch auf den Sonderurlaub gibt es in der freien Wirtschaft jedoch nicht.

Etwa zehn Prozent der Unternehmen in Deutschland gewähren ihren Beschäftigten ein Sabbatical. Die individuelle Auszeit gilt als Aushängeschild einer modernen Firma, die auch den privaten Interessen ihrer Mitarbeiter Raum gibt. Wer Talente an sich binden möchte, kommt dementsprechend am Sabbatical nicht vorbei. Mitarbeiter fordern sie – und Personalabteilungen promoten sie. Das setzt Führungskräfte ganz schön unter Druck:

„Als eine Leistungsträgerin in meinem Team mir gesagt hat, dass sie sechs Monate Sabbatical nehmen will, habe ich zuerst innerlich geschrien und gedacht, das geht gar nicht! Da schlagen jedoch zwei Herzen in meiner Brust: Was mache ich in den sechs Monaten ohne sie? Und: Klar, kriegen wir hin! Ich habe die Auszeit genehmigt. Und ich hoffe, dass sie jetzt auch wirklich mit Potenzial zurückkommt. “

Im Idealfall kehrt der Mitarbeiter nach dem Sabbatical gestärkt und voller Elan ins Unternehmen zurück. Doch so mancher nutzt die Zeit auch, um sich eine neue Arbeitsstelle zu suchen, oder bringt eine Selbstständigkeit in Schwung. Aus Sicht von Führungskräften ist ein Sabbatical insofern immer ein Abenteuer mit offenem Ausgang.

Zudem bedeutet der Sonderurlaub des Mitarbeiters für die Führungskraft im ersten Moment auf jeden Fall Mehrarbeit: Wer übernimmt die Arbeit des Abwesenden? Wer ersetzt das Know-how? Wie führt man ein Team zu Topleistung, in dem immer mal jemand sagt: „Ich bin dann mal weg!“ Sehr wenige Arbeitgeber bieten Führungskräften an dieser Stelle Unterstützung. Nur vereinzelt stellen Unternehmen beispielsweise einen Pool an Mitarbeitern die einspringen, um Sabbatical-Lücken im Team mit Manpower abzufedern. Eine Führungskraft fasst es so zusammen: „Es gibt keinen Ausgleich. Was derjenige an Arbeit hat, kann ich nur auf mich selbst oder alle anderen im Team verteilen, was nicht optimal ist. Dadurch kriegt das Ganze auch eine Schwere.“

Häufig werden im Rahmen der Sabbatical-Diskussion die USA als Vorbild genannt. Dort ist es tatsächlich üblich, dass man auch auf Topmanagement-Ebene Auszeiten nimmt. Allerdings nicht mehr als acht Wochen. Und: Das Sabbatical ist in amerikanischen Unternehmen so ziemlich das einzige Modell der Arbeitsreduktion. Teilzeit ist beispielsweise nicht akzeptiert, längere Elternzeiten ebenso wenig.

„200 Prozent arbeiten und dann mal ein bisschen kürzer treten, das ist in den USA eher das Modell. Wenn die Leute länger nicht da sind, werden sie abgesägt.“

Sabbaticals über mehrere Monate sind ein europäisches Phänomen. Manche Führungskräfte lösen das Problem mit einem gewissen Wagemut und Chaos-Toleranz:

„Eine Know-how-Trägerin in meinem Team ist jetzt für sechs Monate im Sabbatical. Natürlich schlägt Murphys Gesetz zu: Die Dame, die sie vertreten sollte, wurde schwanger und ist jetzt in Elternzeit. Doch dann haben sich andere Modelle ergeben. Es sind neue Leute an Bord gekommen. Und das wird jetzt funktionieren. Letztlich ist es ein gutes Beispiel dafür, dass Systeme dazu tendieren, immer wieder in eine Stabilität zu gehen.“

Andere Führungskräfte wählen einen abgegrenzten Weg – und prüfen Anfragen nach Auszeiten sehr sachlich. Sie sehen sich nicht als Dienstleister für die Wünsche ihrer Mitarbeiter, sondern vor allem als Vertreter der Unternehmensinteressen und als Verantwortliche für die Leistungskraft des Teams und des Einzelnen. Ihr Credo: Auszeiten sind prinzipiell möglich – aber es gibt viele Situationen, in denen es nicht passt und ich deshalb als Chef ein Sabbatical nicht gutheiße:

„Gerade junge Talente treten mit dem Wunsch an, etwas Eigenes zu gestalten. Gleichzeitig gibt es das riesige Bedürfnis nach Freiheit. Wenn ich als Führungskraft so tue, als sei das kein Widerspruch, bin ich schon in die Falle getappt. Ich muss diese Diskrepanz im Mitarbeiter besprechbar machen und klar sagen: Wenn du eine verantwortungsvolle Aufgabe möchtest, dann wirst du in den nächsten zwölf Monaten vermutlich täglich bis zu zehn Stunden hier in diesem Raum verbringen, um das Projekt voranzubringen. Das ist etwas anderes als die ideale Work-Life-Balance mit drei Monaten Auszeit. Hier gibt es einen Zielkonflikt. Arbeiten mit der perfekten Work-Life-Balance können wir bieten. Aber das ist ein anderer Karriereweg, den wir dir dann vorschlagen.“ (Heiko Röhl)

Diese klare Ansage lässt nicht viel Spielraum. In vielen Fällen könnte deshalb auch ein Mittelweg der Beste sein. Man nimmt den Wunsch des Mitarbeiters ernst und entwickelt gemeinsam eine Auszeit-Lösung mit der beide Seiten gut leben können. Eine Führungskraft beschreibt diesen Weg so:

„Ich würde zu keiner Anfrage kategorisch ,Nein‘ sagen. Oft findet man gemeinsam gute Lösungen. Zum Beispiel bei dem Mitarbeiter, der drei Monate Elternzeit wollte. Diese Zeit ist zu kurz, um einen Ersatz zu holen. Aber sie ist auch zu lang, als dass sein Vertreter die Arbeit mittragen könnte. Da haben wir das verteilt und gut vorbereitet. Er ging zuerst zwei und später noch mal einen Monat raus – nicht drei am Stück. Für sehr dringliche Fälle war der Mitarbeiter telefonisch erreichbar. Das haben wir gut auffangen können als Gesamtorganisation.“

Die Beispiele zeigen: Der Wunsch nach privaten Auszeiten verbindet sich nur in den seltensten Fällen nahtlos mit den beruflichen Gegebenheiten. Dieser Konflikt sollte viel selbstverständlicher und offener zur Sprache kommen, sodass man fair und vorausschauend eine Lösung verhandeln kann, die für beide Seiten passt.

So kann es klappen:

1. Seien Sie offen für den Wunsch des Mitarbeiters nach einer Auszeit. Diese Gedanken sind heutzutage so normal wie die Frage nach dem Gehalt.
2. Informieren Sie sich über die Erfahrungen und Gepflogenheiten in Ihrem Unternehmen.
3. Entwickeln Sie eine persönliche Haltung zum Thema Sabbatical: Welche Werte möchten Sie in Ihrem Team leben? In welchen Aspekten passen Ihre Werte zu einem Sabbatical? An welchen Stellen kollidieren sie? Wie ist die Arbeit in Ihrem Team strukturiert? Projektarbeit lässt sich leichter mit Sabbaticals verbinden als andere Tätigkeiten.
4. Seien Sie verhandlungsbereit, ohne die Notwendigkeiten aus Sicht Ihres Teams und Ihrer eigenen Ziele aus den Augen zu verlieren.
5. Suchen und entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen.
6. Benennen Sie die Grenzen der Verhandelbarkeit klar.