Bertelsmann Stiftung

Unternehmenskriege sind keineswegs eine Erscheinung der letzten 10 Jahre. Manch einer wird sich noch erinnern: an die Proteste bei der feindlichen Übernahme von Thyssen durch Krupp Ende der 90er Jahre. Vielleicht noch an die RJR-Nabisco-Übernahme durch einen Finanzinvestor, die in den 80er Jahren wochenlang die Titelseiten einschlägiger Magazine füllte und damit die Finanzierung per Leveraged Buy-out ins Rampenlicht der Öffentlichkeit rückte. Oder den Kampf um die Mannesmann-Anteile durch Vodafone Ende der 90er Jahre, der dann noch Gerichte bis über die Jahrtausend-Wende beschäftigte. Gut in Erinnerung ist sicherlich noch der Zwist zwischen VW und Porsche. Nicht umsonst sprach man von Übernahme-Schlachten. Schon damals tauchte im Vorwort eines Sachbuches versteckt der Begriff vom „Zeitalter der Unternehmenskriege“ auf!

Zugegeben, es ist verhältnismäßig ruhig geworden um Unternehmensübernahmen, Fusionen etc. Auch wenn zum Jahreswechsel Statistiken zu aktuellen M&A-Aktivitäten lanciert wurden oder Nachrichten von Protesten z. B. gegen die anstehende Bayer-Monsanto-Fusion, aufpoppten. Übernahmen scheinen zum unternehmerischen Alltag zu gehören und haben ihren spektakulären, aus dem Industriezeitalter stammenden Charakter verloren. Undenkbar, dass ein Einkaufs-Chef seine Mitarbeiter noch „Warriors“ nennt. Höchstens die Milliarden-Summen, die z. B. Facebook für WhatsApp und Instagram, Google für Nest oder Microsoft für LinkedIn und Skype etc. gezahlt haben, sind noch Schlagzeilen wert. Aber lauern nicht darin genau die Gefahren?

Zumindest ist die nächste Angriffswelle für Unternehmen schon längst eingeläutet. Sie läuft nur subtiler, meistens geräuschloser, vor allen Dingen aber zunehmend mit ideologischem Pathos ab. Kaum eine Übernahme, die noch mit Größe prahlt und schon gar mit monopolistischen Ambitionen in Verbindung gebracht werden möchte. Gerechtfertigt wird eher mit weitreichenden Versprechungen für den Kunden, selbstverständlich weltumspannend, und / oder gleich mit Weltverbesserungsphantasien. Dazu blockiert man dann schon mal den Zugang der Konkurrenz zu eigenen Plattformen, nimmt Wettbewerber nicht ins Angebot für den Streaming-Dienst, provoziert Urheberrechtsstreitigkeiten etc. Dann erlebt der Endverbraucher den Streit zwischen Konzernen unmittelbar und steht als Zuschauer kopfschüttelnd vor einem Sandkastenspiel von Kleinkindern, wenn Google den Dienst „YouTube“ auf Amazon-Geräten blockiert, nachdem der Versandhändler den Verkauf von Chromecast und Google Home boykottiert. Die eigene Marktmacht als Druckmittel zum weiteren Unternehmenswachstum?

Droht also ein neues „Zeitalter der Unternehmenskriege“? Zumindest ist die Wirtschaftswelt konfliktträchtiger geworden. Und die Konfliktlinien verlaufen mittlerweile nicht nur quer durch einzelne Branchen oder die Wirtschaft insgesamt, sondern auch zwischen Wirtschaft und Gesellschaft bei der Neudefinition der sozialen Verantwortung und nicht zuletzt quer durch die Unternehmen selbst mit der zunehmenden Segmentierung der Belegschaften. Auslöser ist die Digitalisierung. Sie hat die Spielregeln in der Wirtschaft verändert. Ob zum Guten oder zum Schlechten, ob dauerhaft oder vorübergehend, ob international oder nur regional, sei noch dahingestellt. Credo für die globalen Wachstumsstrategien vieler Unternehmen ist die Skalierung.

Wer nicht als existierende oder potenzielle Nummer 1 der Zunft gilt, hat schon fast verloren; wer nur noch die Nummer 2 ist, zählt fast schon zur Geschichte. Für viele Unternehmen mutiert diese Philosophie quasi zur Schicksalsfrage: entweder durch die Skalierung auf Teufel komm´ raus den Massenmarkt erobern mit allen Konsequenzen für das Businessmodell, weil es auf absehbare Zeit wahrscheinlich erst einmal nur Verluste bedeutet! Oder Rückzug in die Nische bzw. Übergang zur Spezialisierung. Wobei Nische nicht mit Mittelstand oder Kleinunternehmen gleichzusetzen wäre. Auch in der Nische können Unternehmen Tausende von Mitarbeitenden haben und Milliarden-Umsätze generieren. Also besser geordneter Rückzug, als sich an vorderster Front zu verkämpfen? Schon Michael Porter wusste, dass der Kampf um die Kostenführerschaft hart für die konkurrierenden Unternehmen ist, aber letztlich nur einen Gewinner kennt. „The Winner takes it all!“

Nur ein Überleben in der Mitte, im Dazwischen, scheint aussichtslos, weil man regelrecht zwischen beiden Polen zerrieben würde. Eben nichts Halbes und nichts Ganzes! Man verliert sich dann im „Strategischen Ungefähr“! Viele Unternehmen würden regelrecht zu Zombies mutieren – zum Sterben noch zu groß, aber auch nicht mehr in der Lage, richtig durchstarten zu können. Am ehesten bleibt dann der Führung wohl nur der geordnete Rückzug oder eben eine abwartende Strategie vergleichbar mit altmodischen Krawatten im Schrank – warten bis man irgendwann wieder en vogue ist.

Dabei hat der Kampf um die Spitzenplätze gerade erst begonnen – ob im Agrar- oder Lebensmittel-, ob im Technologie- oder Automobilsektor! Immer mehr Unternehmen werden dazu getrieben, Konkurrenten aufzukaufen, um sich zumindest zeitweise eine Spitzenstellung zu erobern. Oder man verleibt sich Start-ups ein, um der Konkurrenz zumindest für kurze Zeit wieder einen Schritt voraus zu sein. Dafür sind manche Unternehmen und deren Führungskräfte viele Mittel recht. Eine mehrstellige Millionen-Summe wie noch vor Jahren für einen Unternehmenskauf reichen da längst nicht mehr – es werden mittlerweile Milliarden-Beträge für eine Wette auf die unternehmerische Zukunft gezahlt. Für die großen Technologie-Player dank ihrer Marktkapitalisierung und gefüllten Kriegskassen kein Problem. Wer allerdings bei diesen Summen nicht mehr mithalten kann oder will, ist dann raus.

Gleichzeitig wird der Markt für Start-ups leergekauft. Aufstrebende Unternehmen, die zu einem Risiko für das eigene Geschäftsmodell werden könnten oder so erfolgversprechend sind, dass sie auch für die Konkurrenz potenziell interessant sind, werden kurzerhand übernommen. Was ich habe, kann zumindest die Konkurrenz nicht haben! Und selbst, wenn am Ende nichts Zählbares für den Käufer dabei rumkommt! Während noch viele traditionelle Branchen mit „Agilen Kernen“ innerhalb eines Unternehmen, über Beteiligungen an Fonds oder Start-ups bzw. der Einrichtung von Labs außerhalb des Unternehmen versuchen, Anschluss zu halten, kaufen die Großkopferten der Zunft gleich ganze Technologien samt Unternehmen hinzu und verleiben sie sich ein. Dabei ist Schnelligkeit Trumpf – quasi der 4. Produktionsfaktor. Einen Trend zu verpassen, kann für ein Unternehmen bereits bedeuten, den Anschluss zu verlieren.

Der Kampf der Unternehmen wirkt sich aber auch auf andere Bereiche aus. Mittlerweile tobt ein unerbittlicher Bieter-Streit um die Ansiedlung der lukrativsten Tech-Unternehmen angesichts ihres Versprechens für neue, attraktive Arbeitsplätze, den Aussichten für eine Erneuerung der kommunalen Infrastruktur sowie der Verbesserung der Attraktivität und des Images der Kommune. Wie sonst ist zu erklären, dass in der Zwischenzeit über 200 Standorte um das zweite Head Quarter von Amazon mit erheblichen Vergünstigungen buhlen? Wie ist es Bürgern noch zu vermitteln, dass über nationale und internationale Steuervergünstigungen Unternehmen angelockt werden? Das Versprechen auf eine glänzende Zukunft reicht anscheinend schon! Es sind nicht nur Symbole für eine New Economy und einem New Way of Working, sondern ihre Protagonisten verstehen sich auch als Vorreiter einer neuen Generation und eines modernen Lebensverständnisses – wie es kürzlich in der Wochenend-Beilage der Financial Times über das Silicon Valley hieß.

Vergessen wird dabei oft, dass die damit einhergehende Gentrifizierung die Welt in zwei Teile spaltet: die Gewinner mit gut dotierten, privilegierten Arbeitsplätzen und die Menschen, die durch teurere Lebenshaltungskosten ums eigene Überleben kämpfen müssen und aus ihren Stadteilen vertrieben werden. Erwächst aus diesem Kampf der Städte um die Ansiedlung von Unternehmen bzw. dem Kampf der Unternehmen um die besten Standortkonditionen nicht auch eine Notwendigkeit für die Neudefinition gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen?

Der Kampf der Unternehmen untereinander folgt dabei argumentativ mittlerweile nicht mehr nur dem Angebot innovativer Produkte, es geht gleich um ganze Systemalternativen, die Hand in Hand mit „ideologischen Überhöhungen“ gehen. Quasi das Versprechen, Kommunen und Bürger ins 21. Jahrhundert zu katapultieren? Es scheint zumindest nicht mehr der Anspruch auszureichen, eine kommunikative Verbindung zwischen zwei oder mehreren Menschen herzustellen. Es muss gleich die globale Vernetzung der Menschheit oder der Traum von der Eroberung des Weltalls gelebt werden.

Auch wenn die Schriftstellerin Thea Dorn kürzlich in der Beilage einer großen deutschen Wirtschaftszeitung konstatierte, dass die Geschichte der menschlichen Zivilisation jahrhundertelang mit großen religiösen Erzählungen einhergehe. Angesichts monumentaler Gebäude heutiger Tech-Konzerne und deren Präsentationsflächen in den Flagship-Stores scheint sich das Bild gewandelt zu haben. Baute man früher den Göttern, Pharaonen und Königen riesige Tempel, so pilgern heute Kunden in die „Kathedralen des Konsums“ und Mitarbeitende in futuristische Head Quarters. Verbunden mit der einen Botschaft an die Konkurrenz: Seht her …!

Viele dieser Gebäude spiegeln auch Machtansprüche wider und symbolisieren Herrschaftsarchitektur: die beste Vision, das beste Produkt, das beste Büro, die besten Arbeitsplätze … Gleichzeitig entwickelt sich so mancher Technik-Campus zu einer eigenen Stadt mit eigener Infrastruktur vom Supermarkt über Restaurants und Freizeitangeboten bis hin zum Friseur. Unternehmens-Städte, mit denen das Umland zunehmend nicht mehr konkurrieren kann.

Unternehmen bekriegen sich aber zunehmend auch auf einem anderen Schauplatz: im Kampf um die Spitzenkräfte! Nicht zu verwechseln mit einem „War for Talents“. Denn Talente gibt es viele. Unternehmen suchen aber Performer – und das sowohl für Spitzen-Jobs in den Führungsetagen als auch in den Fachlaufbahnen. Vordringlich aus den IT- und Logistik-Bereichen, angereichert mit Kreativität. Da kann es schon einmal vorkommen, dass ein Unternehmen der jungen Kraft mit zwar mäßigen Abschlüssen aber hervorragenden Programmier-Kenntnissen einen lukrativen Vertrag mit Zugeständnissen en gros anbietet – vom Sabbatical über Familienfreundlichkeit bis zum Arbeitsplatz-Ambiente. Besser dotiert als beim 50-jährigen Abteilungsleiter, der sich jahrelange hochgearbeitet hat. Und das aus zwei Gründen: einerseits um die attraktive Spitzenkraft für die Entwicklungen neuer Geschäftsmodelle zu gewinnen, andererseits um sie einfach nicht der Konkurrenz zu überlassen.

Das Fatale: Diese Fehden werden in naher Zukunft wohl eher zunehmen – sowohl zwischen Unternehmen als auch innerhalb von Unternehmen. Natürlich wirft das viele Fragen auf: von der strategischen Ausrichtung von Unternehmen über die ethisch-moralischen Fragen und der Konsequenz bei Fehlverhalten bis zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen in einem Land oder einer Region bzw. dem Zusammenspiel von Politik – Wirtschaft – Gesellschaft.

Eine Entscheidung wurde der Führung aber bereits abgenommen: Unternehmen müssen lernen, mit diesen Konflikten oder Kampfansagen zu leben. Für die Führung ergibt sich daraus dann eigentlich nur noch eine grundsätzliche Frage: Wie lange kann man es sich noch leisten, nicht zu akzeptieren, dass man diesen Kampf mit all‘ seinen Konsequenzen für Geschäftsmodelle, Führungsstrukturen, Arbeitsplätze etc. ausfechten muss.