#CampQ
Digital Leadership - Person vor Landschaft mit einem Tablet vor dem Gesicht

Digital Leadership – Manifest für menschliche Führung und Querdenken

In Vorbereitung auf das „Camp Q – Die Leadership Konferenz für Querdenker“ treffen wir immer wieder auf Menschen, denen das Thema Digital Leadership genauso ein Herzensanliegen ist, wie uns. Marcus Raitner ist so jemand. Auf unsere Fragen, warum es Querdenker und ein Manifest für Führung in der Transformation braucht, hat er im folgenden Interview gern Antwort gegeben.

 

Marcus Raitner über sich: „Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Führung ist zunächst eine Frage der eigenen Haltung und des zugrunde liegenden Menschenbildes: Muss der prinzipiell arbeitsscheue Mensch angeleitet, geführt und kontrolliert werden (Theorie X) oder ist der Mensch prinzipiell leistungsbereit, von innen motiviert und übernimmt bereitwillig Verantwortung für ein Projekt, mit dem er oder sie sich identifizieren kann (Theorie Y)? Ich glaube an die intrinsische Motivation aller Menschen und verstehe es als meine Aufgabe, Rahmenbedingungen und Kultur so zu gestalten, dass diese Motivation wirksam werden kann.“

Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibt Marcus Raitner seit 2010 im eigenen Blog Führung erfahren. Mit Blick auf unser bevorstehendes #CampQ unter der Überschrift „New Work! New Values? New Leaders?“ am 4. Mai 2018 in Berlin haben wir ihm folgende Fragen gestellt:

Welche Rolle kommt Querdenkern in der Digitalisierung zu?

Die Digitalisierung hat ein enormes Disruptionspotential. Das hat die Musikbranche ganz früh gemerkt, der Einzelhandel dann ein wenig später und jetzt langsam merkt es die für Deutschland so wichtige produzierende Industrie. Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, braucht es die Bereitschaft, sich auf Neues mutig einzulassen. Das ist nicht unbedingt unsere Stärke in Deutschland! Wie steht es hier um Digital Leadership?

Sascha Lobo hat in dem Zusammenhang mal von unserer deutschen Spaltmaßfixierung gesprochen: Wir sind zurecht stolz auf unsere Qualität der Produkte und die Effizienz unserer Produktion. Das hat uns zum Exportweltmeister und Made in Germany zur Marke gemacht. All das ist wichtig und bleibt wichtig, behindert uns aber gleichzeitig uns auf Neues einzulassen. Querdenker, Organisationsrebellen und Hofnarren haben die Aufgabe den Status quo ständig herauszufordern und dadurch das Denken außerhalb der eingetretenen Pfade zu ermöglichen. Ihr Job ist letztlich die konstruktive Störung.

Warum ist das Thema „New Work“ wichtig, auch wenn es viele bereits nicht mehr hören mögen?

Weil wir immer noch nicht in der Wissensarbeit angekommen sind. Obwohl die Arbeit in vielen Bereichen mehrheitlich Wissensarbeit ist, sind unsere Unternehmen immer noch so strukturiert wie zu Zeiten von Frederick Winslow Taylor. Da gibt es Hierarchien, Funktionale Teilung, Prozesse und Rollen, in die wir die Mitarbeiter zwängen und uns dann wundern,dass diese nur Dienst nach Vorschrift machen.

Mehr war aber auch nicht verlangt und ist auch nicht zu erwarten. Wir sollten die Arbeiten von Peter F. Drucker zur Wissensarbeit endlich beherzigen und verstehen, dass Wissensarbeit fundamental anders ist und dass Wissensarbeiter radikal anders geführt werden müssen oder besser gesagt, sich eigentlich nur selbst führen können.

In Ihrem „Manifesto for Human Leadership“ fordern Sie, dass eine neue, agile, menschliche Führung  und Digital Leadership gewisse Werte leben. Warum braucht es ein Manifest?

Dieses Manifest hat seinen Ursprung in unserer agilen Transformation bei der BMW Group IT. Neben vielen anderen Themen setzen wir uns auch intensiv mit der Frage auseinander, wie sich Führung ändern muss, wenn Agilität im Sinne von möglichst autonomen agilen Teams gelingen soll. Irgendwann hatten wir die Idee, unsere Diskussionen im Stile des agilen Manifests zusammenzufassen.

Das ließ mir, weil ich mich im Blog ohnehin viel mit Führung und Führungsleitbildern beschäftige, keine Ruhe. Und so entwickelte ich im Dialog auf LinkedIn und Twitter These für These des Manifestos for Human Leadership. Nach einer knappen Woche hatte ich dann sechs Thesen und habe alles bei mir im Blog zusammengefasst. Seither haben dort mehr als 260 Menschen das Manifest unterschrieben. Und täglich werden es mehr.

Sie betonen vor allem die menschliche Führung. Das lässt schlussfolgern, dass Führung bis dato vornehmlich unmenschlich agiert hat?

Führung war schon immer auf den Menschen bezogen. Nur wurde oft nicht geführt, sondern gemanaged und verwaltet. In dem Sinne war es unmenschlich.

Sie fordern die Entfesselung menschlichen Potenzials. Gilt das für alle Unternehmensformen, Branchen, Organisationsbereiche? 

Jahr für Jahr zeigt der Gallup Engagement Index, dass 15% der Mitarbeiter innerlich gekündigt haben und schockierende 70% nur Dienst nach Vorschrift machen. Lediglich 15% sind hochgradig motiviert und mit der Organisation und ihrem Zweck identifiziert. Ich halte das für einen große Verschwendung menschlicher Kreativität. Und das können wir uns vor dem Hintergrund der digitalten Disruption nicht mehr leisten. Gary Hamel hat dazu mal gesagt: „Ich kann Ihnen versichern, dass es einen Ort gibt, an dem Ihre Mitarbeiter kreativ tätig sind, nur ist dieser Ort möglicherweise nicht ihr Arbeitsplatz.“

Die Aufgabe von Führung ist es das zu ändern. Konkret dürfen wir Menschen nicht mehr ausschließlich auf ihre Rolle im Prozess beschränken, sondern das Denken und Handeln darüber hinaus fördern. Im Rahmen der agilen Transformation ermutigen wir zum Beispiel alle, diese Transformation aktiv mitzugestalten und verschaffen denen die es tun auch entsprechende Sichtbarkeit.

Führungskräfte befinden sich oftmals zwischen Effizienzdruck und Emotionen: Wie sollte man Ihrer Meinung nach mit Mitarbeitern umgehen, die nicht mehr mithalten können oder wollen?

Gegenfrage: Was machen Sie mit einem Baum in ihrem Garten, der nicht richtig wächst? Vermutlich ziehen sie einen Experten zu Rate, versuchen es mit Dünger oder Wasser oder Sie bekämpfen Schädlinge. Kurzum, Sie ändern die Rahmenbedingungen und hoffen, dass der Baum besser gedeiht. Die Aufgabe von Führung ist es Rahmenbedingungen zu finden, wo ein Mitarbeiter den besten Beitrag leisten kann.

Manche prognostizieren schon „Das Ende der Führung“: Glauben Sie, dass wir noch Führungskräfte benötigen?

Führung als Funktion wird es immer brauchen. Gerade für Agilität braucht es Führung im Sinne von Orientierung, sonst wird Agilität beliebig, weil nicht zielgerichtet. Ob es dazu Führungskräfte braucht und wie jemand (eventuell sogar nur zeitlich beschränkt) Führungskraft wird ist da schon eine ganz andere Frage. Grundsätzlich aber muss das Selbstverständnis von Führungskräften sein, sich überflüssig zu machen. Oder mit den Worten von Götz W. Werner: „Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der ihr anvertrauten Mitarbeiter zum Ziel hat.“

Wie wichtig ist das Thema „Menschliche Führung“ bei BMW? Was funktioniert gut, wo können Sie noch besser werden?

Im Rahmen der agilen Transformation der BMW Group IT beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, wie sich Führung verändert. Das Manifest spielt dabei für mich eine zentrale Rolle. Die Resonanz darauf ist unglaublich positiv. Viele sagen: „Genauso will ich geführt werden und genau so will ich führen.“ Das ist ein langer Prozess und wir stehen noch am Anfang, aber wichtig ist, dass eine sehr rege Auseinandersetzung mit dem Thema stattfindet.

Sie sind sehr aktiv in den Sozialen Medien. Oftmals zweifeln Führungskräften am Nutzen von Twitter, Facebook & Co. Wie sehen Sie das?

Ich habe mit meinem Blog und dem Auftritt in sozialen Medien 2010 angefangen, um über Themen (in dem Fall Projektmanagement und Projektcoaching) ein Personal Branding aufzubauen, das dann dem Aufbau der esc Solutions zugute kam. Dabei sind mir viele interessante Menschen begegnet und es haben sich Chancen ergeben, die ich nie geahnt hätte, z. B. die Idee zum ersten PM Camp Dornbirn oder zu openPM.

Ich halte es für fatal wenn Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte heute nicht in sozialen Medien präsent sind. Man kann nicht nicht kommunizieren: auch die Nicht-Präsenz ist eine Aussage. Umgekehrt bin ich der Meinung, dass jeder Mitarbeiter sein Unternehmen nach außen vertreten sollte, die klassische anonyme Unternehmenskommunikation reicht nicht mehr. Darum heißt es im Cluetrain Manifesto „Märkte sind Gespräche.“ Und weiter: „Gespräche zwischen Menschen klingen menschlich. Sie werden in einer menschlichen Stimme geführt.“ Das gilt auch auf dem Employer-Markt. Ohne Präsenz von Menschen des Unternehmens in sozialen Medien wird es schwierig im War for talents.



Kommentare

  1. / von Marcus Raitner

    Schade, dass ich es zum #CampQ nicht schaffe. Umso wichtiger war mir dieses Interview. Vielen Dank!

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