Bertelsmann Stiftung

Der nachstehende Blogbeitrag erscheint im Rahmen unserer Blogserie zum Camp Q 2019:

Was haben wir sie nicht bewundert, unsere Heldinnen und Helden! Ihre Haltung ohne Fehl und Tadel, ihre Furchtlosigkeit in fast aussichtslosen Lagen, unfehlbar in all´ ihren Entscheidungen und immer zur rechten Zeit am rechten Ort, um Dinge wieder ins Lot zu bringen. Um wie viel schwieriger ist es in der Realität heute für Mitarbeitende und Führungskräfte geworden, wenn man bedenkt, vor welchen Herausforderungen ihre Organisationen stehen. Dabei sind sie mit ihrer Leistung und Kreativität die wahren Helden des Alltages. Machen es ihnen die Führungsstrukturen aber leicht, ihren Job zu machen? Unser Blog-Autor Dr. Christian Kuhlmann fordert ein Umdenken – hin zu resonanten Leadership mit Haltung und Werten.

Martin Spilker
Director, Kompetenzzentrum Führung und Unternehmenskultur

Die VUKA-Welt ist eine Welt des Risikos.

Wer heute Leadership in Unternehmen und damit insbesondere Wandel verantwortet, weiß nicht, wo man am Ende (gibt es überhaupt ein Ende?) ankommt, ob der Startpunkt des Wandels überhaupt ein sinnvoller war, welche Herausforderungen einem begegnen und ob man diese erfolgreich bewältigen kann. In der VUKA-Welt sieht sich Führung einer Vielzahl neuer Risiken ausgesetzt, die ein sicheres und eindeutiges Navigieren unmöglich machen. Vielmehr braucht es eine Haltung des resonanten Leadership, wie man sie in hervorragender Form bei Meister Yoda aus der Star-Wars-Reihe beobachten kann.

VUKA-Risiko 1: Entscheidungsunsicherheit

„In die Irre euch die Augen führen,
in der Macht ganz verschieden jeder von Euch ist“
Meister Yoda in „The Clone Wars“

Volatilität, Komplexität und Mehrdeutigkeit führen dazu, dass Unsicherheit zu einer Dauererfahrung in der Transformation wird. Im Kern sind Führungskräfte darum mit einer massiv erhöhten Ablehnungswahrscheinlichkeit von Entscheidungen konfrontiert: Jede Entscheidung kann zu jedem Zeitpunkt, fast von jedem (eine oft übersehene Folge von agilen Strukturen) und auch noch aus guten Gründen abgelehnt werden. Wenn Sie heute beispielsweise eine strategische Entscheidung treffen, dann haben sich aufgrund unklarer Verhältnisse, vielfältiger Informationen und nicht voraussagbarer Spontanereignisse – und eben nicht „nur“ aufgrund von machtpolitischen Gefahren – die Möglichkeiten vervielfältigt, ihre Entscheidungen als „Unsinn“ zu deklarieren.

Das hat Folgen:
Führungskräfte müssen permanent klären, wie sie mit diesen Infragestellungen umgehen, ob sie den eingeschlagenen Weg weiterverfolgen, anpassen oder umjustieren. Und sie müssen verstärkt in der Lage sein, das Risiko auszuloten, die eigenen Selbstzweifel „bändigen“ und die mit möglichen Umjustierungen verbundenen kritischen Fragen der Mitarbeiter oder auch der höheren Führungsebene beantworten.

Dieses Management von Unsicherheit und Ungewissheit kann nicht allein auf Fakten oder auf „dem klaren Sehen“ basieren. Wenn uns die Augen in die Irre führen, braucht es ein Gespür für das Passende und Angemessene in jeder Situation.

VUKA-Risiko 2: Unverfügbarkeit

„Du kannst Veränderungen nicht aufhalten. Genau so, wie du die Sonne nicht daran hindern kannst, unterzugehen.“
Meister Yoda in Episode VI „Die Rückkehr der Jedi-Ritter“

Nicht wir steuern die Dinge, sondern die Dinge beginnen uns zu steuern. Die Analysen des Soziologen Hartmut Rosa zeigen wie wir in Zeiten steigender Beschleunigungen und Gleichzeitigkeiten leben, die uns die Welt unverfügbar machen. Zeitknappheit, überlappende Entwicklungen, asynchrone Prozesse in Transformationsvorhaben führen bei Führungskräften dazu, dass sie sich hauptsächlich als reaktiv erleben und zum Spielball der Situation werden. Entscheidungsthemen werden nur noch oberflächlich behandelt und man fühlt sich immer mehr als Hase und nicht als Igel.

Das Erleben, nicht mehr den „Zugriff“ zu haben und mit der VUKA-Welle in der Transformation irgendwo „hingespült“ zu werden, führt zum Risiko des “Fights-On“: Man versucht mit allen Mitteln irgendwie wieder ans Steuerruder zu kommen, um die Kontrolle wiederzugewinnen. Die paradoxe Strategie „Hands-off“, also das Loslassen, um dann – ähnlich einem Segler – den Wind der Situation aufzunehmen, wird zu einer zentralen Navigationskompetenz im Leadership.

VUKA-Risiko 3: Zwischenmenschliche Klimaschäden

„Viel zu lernen du noch hast“
Meister Yoda in Episode II – Angriff der Klonkrieger

Führung in VUKA-Zeiten gelingt nur noch im Dialog. Nicht ohne Grund sind Unternehmen verstärkt auf der Suche nach neuen Organisationsformen, die einen solchen Dialog ermöglichen und verstärken: Holocracy, Agilität, New Work sind Begriffe, die symbolisch für diese Suche stehen. Diese „neuen“ auf verstärkten Dialog ausgerichteten Organisations- und Entscheidungsstrukturen sollen zu schnelleren, flexibleren und aufgrund der erhofften kollektiven Intelligenz besseren Entscheidungen führen.

Agile und flexible Strukturen bringen aber auch eine neue Art zwischenmenschlicher Volatilität mit sich: Der transparente Austausch der Ideen und Meinungen im hierarchiefreien Raum ist ein guter Nährboden für vermehrte konflikthafte Situationen. Konfliktlösungen können dabei immer weniger durch Hierarchie („Wir machen das jetzt so“) gelöst werden, sondern müssen so bearbeitet werden, dass nicht nur gute Lösungen zu Stande kommen. Wichtig ist besonders die zwischenmenschliche Basis stabil zu halten, um im nächsten Konfliktfall die Argumente weiter transparent austauschen zu können. Dabei werden die Einigung und das Mittragen anderer Lösungen aufgrund der Mehrdeutigkeit von Situationen in VUKA-Zeiten immer anspruchsvoller. Beziehungs- und Klimarisiken in Teams nehmen somit rapide zu. Eine wechselseitige Haltung des Lernens zu ermöglichen ist darum ein zentraler Faktor der Navigationskompetenz von Führungskräften.

Die Haltung resonanten Leaderships in VUKA-Zeiten

„Der größte Lehrer ist das Versagen“
Meister Yoda in Episode VIII „Die letzten Jedi“

Wer heute in VUKA-Zeiten mit Leadership-Aufgaben betraut ist, muss mit den beschriebenen Risiken umgehen:

• dem Risiko der Entscheidungsunsicherheit
• dem Risiko der Unverfügbarkeit
• dem Risiko der zwischenmenschlichen Klimaschäden

Um mit diesen Risiken professionell umzugehen, braucht es eine Haltung der Resonanz: Resonanz entsteht dann, wenn ich zu mir, zu meiner Rolle, zu den Mitarbeitern und zu meinem Umfeld nicht nur in einer kognitiven Beziehung stehe, sondern ein Gespür dafür habe, was jetzt in der jeweiligen Situation passend und angemessen ist. Eine solche resonante Haltung basiert auf einem inneren Kompass, der in Zeiten der Entscheidungsunsicherheit Orientierung verleiht. Sie ermöglicht zudem einen Umgang, im Spiel der Unsteuerbarkeiten die vorhandenen Kräfte aufzunehmen und wie ein guter Steuermann mit dem Wind zu segeln. Und: eine resonante Haltung schafft ein Klima, in der transparente und vertrauensvolle Zusammenarbeit stattfindet.

Wie entwickelt man eine solche resonante Haltung im Leadership? Die Beschäftigung mit den folgenden Fragen ist hier zentral:

• Was gibt mir Halt? Worauf kann ich bei mir vertrauen? Worauf kann ich mich verlassen?
• Was sind meine zentralen Werte? Was kann ich vertreten? Wofür will ich einstehen?
• Wofür fühle ich mich verantwortlich? Auf welche Fragen muss ich Antworten geben? Welche Fragen werden überhaupt an mich gestellt?
• Was ist das größere Ganze, auf das ich mit meinen Entscheidungen einzahle? Welchen zukünftigen Mehrwert kann und will ich schaffen?

Führungskräfte, die aus einer solchen Haltung von resonantem Leadership agieren, bauen und halten einen Rahmen, in dem trotz Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeiten Entscheidungen getroffen, gewagt und ggf. korrigiert werden.