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Agil

Agil, Plattform, Startup: Orientierung im Hype

Agil, Plattform, Startup sind Begriffe, ohne die es heute nicht geht. Sie sind Kinder der digitalen Transformation und diese ist ein wesentlicher Grund dafür, warum seit der Jahrtausendwende die Hälfte der Unternehmen aus der Fortune-500-Liste verschwunden ist. Daten sind das Gold der digitalen Wirtschaft und die diese beherrschen, wie das Triple-A aus Apple, Alphabet und Amazon, verändern die Welt. Plattformstrategien sind dabei das typische Muster des Geschäftsmodells. Etablierte Unternehmen lernen von Startups und wenden agile Organisationsmethoden an.

Der Gipfel der überzogenen Erwartungen scheint überschritten zu sein, Gegenkräfte werden sichtbar:

  • Mehr Agilität ist das Ziel vieler Unternehmen. Aber im aktuellen Managementtrend verstehen sie vor allem nur mehr Dynamik, also Schnelligkeit und Flexibilität und nicht, was ebenso dazugehört: Stabilität. Angesagt sind nicht nur die genannten agilen Methoden, wie Design Thinking, Scrum und Lean Startup. Hybrides Projektmanagement beispielsweise ist als Kombination von agilen und herkömmlichen Verfahrensweisen aktuell. Die agile Organisation ist sowohl dynamisch als auch stabil.
  • Geschäftsmodelle mit Plattform-Muster verdrängen in vielen Fällen herkömmliche Anbieter von Produkten und Dienstleistungen, zugleich aber entstehen neue Chancen für Pipeline-Anbieter.
  • Startup-Methoden und Crowdsourcing-Geschäftsmodelle, die in der digitalen Welt entstanden sind, lassen sich nicht generell übertragen. Physische Produkte unterscheiden sich von der Softwareentwicklung, die sich in kleinste, passgenaue Schritte zerlegen lässt. Was also wirklich funktioniert, hängt vom Kontext ab, von den je nach Land, Branche, und Organisation unterschiedlichen Bedingungen.

 Agil heißt beidhändig vorgehen

Im Spannungsfeld von planmäßig hierarchischer Führung und Selbstorganisation nehmen die Holokratie und ähnliche evolutionäre Formen der Selbstorganisation eine Extremposition ein. Der amerikanische Online-Händler Zappos, die Softwarefirma Netcentric aus der Schweiz, der Pflegedienst Buurtzorg, die Onlinebank IngDiBa aus den Niederlanden und andere versuchen sich damit, während wiederum andere Unternehmen diese Formen bereits wieder abgeschafft haben, weil sie nicht effizient waren.

Die in jeder Organisation bestehende Notwendigkeit, Zuverlässigkeit und Anpassungsfähigkeit auszubalancieren, entwickelt sich danach nicht mechanistisch durch rationale Steuerung, sondern wie in einem biologischen Organismus durch Weiterverbreitung und Evolution; ähnlich wie bereits herkömmlich durch die informelle Organisation, die in der Cafeteria oder im Golfclub entsteht.

Die enthierarchisierten Strukturen können dazu beitragen, dass Organisationen anpassungsfähiger und beweglicher werden, aber die meisten Unternehmen sollten sie nicht pauschal übernehmen. Noch ist keineswegs erwiesen, dass Selbstführung für jede Organisation wirksamer ist. Es kann mehr Selbstbestimmung bedeuten, aber auch mehr Druck.

Agil! ist der neueste Managementtrend, aber es kommt auf die Bedingungen an, ob und inwieweit agile Methoden und Formen der Selbstorganisation geeignet sind. Eine Kombination von herkömmlich planerischen Methoden und iterativen, agilen Vorgehensweisen wird häufig wirksamer sein. Hybrides Projektmanagement ist dafür ein Beispiel. Das gilt auch für die Anforderungen an eine agile Organisation, die sowohl stabil (belastbar, zuverlässig und effizient) als auch dynamisch (schnell, beweglich und anpassungsfähig) ist. Dies unterstreicht die Bedeutung des integrierten Ansatzes in der Managementlehre, der die beiden gegensätzlichen Perspektiven verbindet.

 Von der Pipeline zur Plattform?

Apple, Alphabet und Amazon: Ein Triple-A steht an der Spitze in der Fortune-Liste 2016 der „World’s Most Admired Companies“. Der Erfolg dieser Unternehmen beruht nicht so sehr auf besseren Produkten, sondern auf einer Plattformstrategie, einem neuen Geschäftsmodell, das auf digitalen Daten beruht. Aber Apple und Amazon beispielsweise verfügen auch über eine physische Pipeline für Produkte, Logistik, Dienstleistungen etc., eine klassische Wertschöpfungskette. Beides ist also möglich.

Die digitale Transformation setzt die Suche nach neuen Geschäftsmodellen auf die Tagesordnung fast jeden Unternehmens. Anders als im ersten Maschinenzeitalter beim mechanischen Webstuhl und der Dampfmaschine sind es heute nicht nur die intelligent vernetzten Produkte in der Industrie (Industrie 4.0), die die Umwälzungen beschleunigen, sondern auch die Bedürfnisse der Endkunden nach smarten Lösungen (Internet of Things).  Es reicht nicht mehr aus, wenn beispielsweise ein Automobilhersteller immer neue Fahrzeuge auf den Markt bringt. Heute geht es darüber hinaus um Mobilitätslösungen, die neue Akteure und Kooperationspartner begünstigen.

Zur Entwicklung von Geschäftsmodellen bieten sich unterschiedliche Modelle an, die mehr oder weniger auf agile Managementmethoden wie Design Thinking setzen. Nicht nur finanzielle Ziele sollten dominieren, sondern auch Nachhaltigkeitsziele muss man beachten. Die Plattformstrategie ist ein Geschäftsmodell-Muster, bei dem Netzwerkeffekte die Tendenz zur Daten- und damit Machtkonzentration begünstigen. Die Dominanz der amerikanischen Internet-Konzerne und deren bestreben in klassische Pipeline-Branchen vorzudringen führt bereits heute dazu, dass beispielsweise herkömmliche Automobilhersteller, Handels- und Finanzunternehmen unter Druck kommen. Kooperationen, um eigene Plattformen zu entwickeln, können dem entgegenwirken.

 Grenzen des Startup-Modells

Der Mythos des Startups zehrt stark von den Internet-Gründungen im Silicon-Valley von denen einige sehr erfolgreich und heute zu marktbeherrschenden Unternehmen geworden sind. Übersehen wird oft, dass die Mehrzahl der Startups scheitert. Ein innovatives Geschäftsmodell und skalierbares Wachstum sind Merkmale eines Startup-Begriffs, der auch für ein neues Geschäftsfeld eines etablierten Unternehmens oder im Netzwerk steht. Lean Startup ist ein Konzept, dass an die klassische Lean Production, agile Methoden wie beim Design Thinking sowie entsprechende Methoden der Geschäftsmodell-Entwicklung anknüpft. Weil die Ungewissheit in dieser Phase hoch ist, sucht man so früh wie möglich den Kontakt zum Kunden mit einem „Minimum Viable Product“, „fail fast, fail cheap“ ist das Mantra.

Die Methode stößt in der industriellen Welt auf Grenzen, in der es bekanntlich nicht nur um die Softwareentwicklung, sondern um materielle Produkte geht. Um dies zu verdeutlichen, ist eine Analogie zur Globalisierung nützlich. Der Mythos, die Welt sei nicht zuletzt durch digitale Medien flach und grenzenlos, mag populär sein, ist gleichwohl aber nicht richtig. Ähnliches gilt auch für die Anwendbarkeit agiler Methoden, wie Lean Startup. Auch die Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Startups ist eine Methode um Grenzen zu überwinden, die vermutlich umso erfolgreicher ist, je mehr auch die Unterschiede anerkannt werden.

 Eine digitale Geschäftskultur entwickeln

Digitale Reife beschreibt laut dem renommierten Massachusetts Institut of Technology (MIT), wie Organisationen sich an die digitale Umwelt anpassen. Maßgeblich ist eine starke digitale Geschäftskultur, die Risikobereitschaft, Zusammenarbeit, Agilität und fortlaufendes Lernen anstrebt. Digital reife Organisationen:

  • verändern die Systeme, durch die Mitarbeiter organisiert und entwickelt werden; fördern digital inspirierte Kulturen und Erfahrungen;
  • haben langfristige Planungshorizonte;
  • breiten kleine digitale Experimente unternehmensweit aus;
  • ziehen digitale Talente an;
  • haben Führungskräfte, die digitale Strategien mit einer Vision durchsetzen und die Bereitschaft aufweisen, dafür Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Auch nach einer aktuellen McKinsey-Umfrage hält die Transformation der Unternehmenskultur und der Arbeitsweisen mit Abstand den Spitzenplatz bei den wichtigsten Herausforderungen der Führung für eine agile Organisation.

Die digitale Transformation erhöht die Komplexität und Dynamik und die damit verbundene Ungewissheit. Im aktuellen Hype um Agilität, neue Geschäftsmodelle und Startup-Attraktivität ist eine integrierte Sicht unterschiedlicher Perspektiven fruchtbar.

(Quellen und eine ausführlichere Argumentation finden sich im Diskussionspapier des Autors „Agil, Plattform, Startup – jenseits des Hypes“, das im Dezember 2018 von der Hans-Böckler-Stiftung Düsseldorf veröffentlicht wurde.)



Kommentare

  1. / von Herbert SChober-Ehmer

    Aus meiner Erfahrung als Berater kann ich den Reflexionen des Autors nur zustimmen und in Teilbereichen erweitern (z.B. Organisationen, nicht nur Projekte werden zunehmend hybrid). Interessant ist auch, dass immer die gleichen Unternehmen genannt werden und als Hype-Promotoren wirken. Es wird Zeit auf die „normalen“ und durchaus erfolgreich agierenden anderen zu schauen, damit manchmal die Kirche im Dorf bleiben kann. Wir haben selbst eine „Neuvermessung“ von Agilität versucht und diese in einem Essay in changeX veröffentlicht. Der Chefredakteur W. Kretschmer hat diese Überlegungen so eingeleitet: „…heute geht es wieder einmal um Agilität – und wer jetzt schon zusammenzuckt, der ist genau richtig. Denn es geht nicht darum, dem Agilitätshype noch eins draufzusetzen. Sondern um eine Neuvermessung des Begriffs, um eine managementhistorische Einordnung und eine Zuspitzung auf das, worauf es in Organisationen wirklich ankommt: Zusammenarbeit zu organisieren. Nicht bloß Kooperation, sondern Kollaboration.“ https://www.changex.de/Article/essay_schober_ehmer_letztlich_kollaboration/YuyJBsZCzwxbQ9CkVdFyTuCQnm2uwY

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