Bertelsmann Stiftung

Wer über Achtsamkeit als Kompetenz für Führungskräfte spricht, landet sehr schnell beim Thema der Resilienz. Resilienz meint die Fähigkeit eines Menschen gut mit schwierigen Situationen umgehen, ja sogar gestärkt aus ihnen hervorgehen zu können. Doch woher bezieht man diese wundersame Fähigkeit? Wer hat sie? Wie wäre sie optimal zu fördern? Damit beschäftigen sich viele internationale Studien, denn eines ist klar: nur die Fitten, Widerstandsfähigen können wachsender Komplexität, Verdichtung und Geschwindigkeit auf Dauer standhalten.

Eine britische Studie kommt zu dem ernüchternden Ergebnis, dass Resilienz eine individuelle Ressource ist und Unternehmen bisher wenig dazu beitragen sie zu entwickeln:„When asked where their reserves of resilience came from, fully 90 % said ‚from myself’, a little over 50% said ‚from my relationsships’ and barely 10% said ‚from my organization“.[1]

Zu diesem Gap von Organisationen passen auch die folgenden Befunde: Der Gallup-Engagement-Index von 2016 kommt zu dem Ergebnis, das nur 15% aller Beschäftigten eine hohe Bindung und Identifikation mit ihrer Organisation und 85% keine oder geringe emotionale Bindung und entsprechendes Engagement aufweisen. Einer Forsaumfrage von 2016 zufolge ist für 98% aller Beschäftigten eine positive Atmosphäre am Arbeitsplatz am wichtigsten, gefolgt von einem guten Verhältnis zur Führungskraft.[2]

Es ist also höchste Zeit, sich als Organisation ebenso wie als Führungskraft Gedanken darüber zu machen, was achtsames Führen denn konkret ausmacht?! Und was dazu beitragen kann, dass Menschen sich wohlfühlen, sich engagieren und dadurch resilienter werden. Externe Krisen sind in jedem Unternehmensalltag unvermeidbar. Entscheidend für ein „resilientes Bewältigen“ ist die Fähigkeit zu Optimismus und Akzeptanz einer scheinbar unlösbar erscheinenden Situation, ebenso wie die schnelle Bereitschaft die bequeme „Opferrolle“ zu verlassen, Verantwortung zu übernehmen und alternative Lösungsmöglichkeiten zu entwerfen.

Was also fördert Resilienz in Organisationen? Unter anderem ein starkes sinnstiftendes Gefühl bei einer Tätigkeit zu entwickeln, sich mit der Organisation verbunden zu fühlen, Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit im Team zu empfinden, klare motivierende Ziele vor den Augen zu haben und wo immer möglich flache Hierarchien vorzufinden, die jeder Person ihr Expertendasein gestattet. Martin Seligman, der Begründer der positiven Psychologie, nennt zur individuellen Resilienzentwicklung vergleichbare Kategorien: Positive Gefühle entwickeln lernen, Sinn erzeugen können über das eigene Ich hinaus, positive, gelingende Beziehungen zu anderen Menschen pflegen, Ziele haben und erreichen können, Engagement ausüben.

Überprüft haben Seligman und andere positive Psychologen ihre Theorie in Schulen und in einer groß angelegten Studie innerhalb der amerikanischen Army mithilfe von psychologischen Fitnesstests und Resilienztrainings – und das mit großem Erfolg.[3] Ihre Ergebnisse zeigen, dass mentale Widerstandsfähigkeit gefördert wird durch Arbeit an hinderlichen inneren Überzeugungen, Erzeugung neuer hilfreicher Einstellungen und durch Minimieren von Katastrophendenken. Ein weiterer Baustein bezieht sich auf die Wahrnehmung und den Ausbau von vorhandenen Stärken. Und ein dritter auf die Entwicklung starker Beziehungen und affirmativer Kommunikationswege.

Achtsamer führen ist nicht so schwierig. Voraussetzung ist, dass Führungskräfte sich bewusst machen, dass diese sogenannten weichen Faktoren auf mittlere Sicht der Schlüssel zu mehr Erfolg sind. Und dass schon kleine konstruktive Veränderungen in der eigenen Haltung und im Verhalten gegenüber den Mitarbeitern große Wirkung erzielen können.

[1] Zit. Nach Andrea Ovans: What Resilience means, and why it matters. In: Havard Business Review, Jan 2015.

[2] Gallup-Engagemnent-Index 2016, zit. Nach DIE ZEIT vom 22.9.2016

[3] Martin Seligman: Flourish. Wie Menschen aufblühen. Kösel, 2 Aufl. 2012.