Sebastian Borek, CEO und Co-Founder der Founders Foundation

Digitalisierung: Generationsübergreifende Führung in einem radikalen Wandel

 

Vor Kurzem hatte ich die Möglichkeit mich mit Sebastian Borek, Co-Founder und CEO der Founders Foundation, in Bielefeld zu treffen. Direkt bei der Begrüßung wird klar: hier läuft so einiges anders. Das Loft, in dem die Founders Foundation ihren Sitz hat wirkt modern und gleichzeitig provisorisch. Ein Ort, an dem wie in einer kleinen Werkstatt gebastelt werden kann, das richtige Business aber ebenso stattfindet. Man spürt sofort den Pioniergeist, und im Inneren wächst unmittelbar die Abenteuerlust. Der Wunsch aus dem Nichts etwas Großartiges aufzubauen. Die Founders Foundation ist zumindest vom „Feeling“ zweifelsohne einer der besten Orte dafür.

Was passiert hier? Kurz gesagt: Zukunft. Fortschritt. Es wird mit Hochdruck an Lösungen für die unübersehbar auf uns zu rollende Welle der Digitalisierung gearbeitet; eine Welle die einen unweigerlichen Wandel verlangt.

 

„Sebastian, welche Zukunftsperspektiven und welche Veränderungen bringt die Digitalisierung generell für Unternehmen mit sich?“

„Grundlegend muss man verstanden werden: Alles, was sich in irgendeiner Weise digitalisieren lässt, wird digitalisiert. Dinge müssen sich effizienter und einfacher gestalten. Wertschöpfungsketten verwandeln sich in Wertschöpfungsnetzwerke. Früher hat man immer sehr linear gedacht. Ich plane, produziere und verkaufe. Heute ist aber der Kunde z. B. schon in die Planung integriert. Mittelsmänner oder Händler fallen weg.“

„Wie viel Arbeit nach Protokoll dürfen sich Unternehmen noch erlauben?“

„Ich finde am Beispiel der Autoindustrie kann man das gut beobachten: Die haben Prozesse, die seit 100 Jahren durchgezogen werden. Es sind sehr viele Menschen involviert und es dauert sagen wir mal, sieben Jahre ein Auto zu entwickeln, vom Prototypen bis zur Fertigung. Und danach sind auch die Strukturen der Unternehmen ausgerichtet. Das hat sich bewährt und hätte auch so bleiben können. Jetzt kommt aber ein neuer Player auf den Markt, wie zum Beispiel Tesla. Tesla benötigt keinen Verbrennungsmotor, keine Zündanlagen. Das Auto wird bei Tesla komplett neu gedacht. Wenn Tesla eine neue Fabrik baut, wird diese nach neuem Standard gebaut, „lean“ und unkonventionell. So wie es am meisten Sinn ergibt und das bedeutet die alten Prozesse zu ignorieren. In der Produktion gibt es kaum noch Menschen dafür aber Roboter. Extraausstattung muss nicht mehr aufwändig auf Kundenwunsch verbaut werden. Sonderfunktionen im Tesla werden einfach dazu gebucht und „frei geschaltet“. Das ist ziemlich clever, weil ich mir dann dadurch natürlich kostspielige Zusatzprozesse und Manpower für das Einbauen der Zusatzsysteme sparen kann. Was ist nun effizienter? Tesla kann viel schneller und günstiger agieren und hat dadurch einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber großen, etablierten aber oft schwerfälligen Unternehmen, die große Abstimmungsprozesse haben. Denn die kosten Zeit und Ressourcen.“

„Die Kunden sollten also von Anfang an einbezogen werden und Prozesse eher nach der „lean Start-up“ Mentalität ausgerichtet werden?“

„Ja, das wird aber nicht so einfach möglich sein. Weil es nicht Teil der Kulturen und Strukturen in den meisten traditionellen Unternehmen ist. Da stehen sich viele Unternehmen oft selbst im weg. Sie haben sich Strukturen und Kultur selber geschaffen, die wirklich gut waren, aber erkennen nicht, dass diese nun hinderlich sind. Man kann und sollte es nun anders machen und Dinge ganz neu denken.“

„Mit Blick auf die Kultur und Strukturen: inwiefern muss sich das Management als „Kulturstifter“ entwickeln, damit der Wandel überhaupt möglich ist. Ganz weg von alteingesessenen Prozessen und Strukturen?

„Genau! Im Grunde ist die Digitalisierung, oder wie auch immer man diesen Wandel betiteln mag, eine psychologische Herausforderung. Gar nicht eine technische Herausforderung, sondern eine Umgewöhnung. Die alten Strukturen und das Management haben Sicherheit und Führung geboten. Diese sicheren Zeiten wandeln und verändern sich gerade, und das verursacht entsprechend Unsicherheit. Und das ist gerade der Punkt, wo viele Menschen in drei typische Stadien verfallen. Entweder erst einmal in den Angriff gehen: „Revolte!“, „Das wollen wir nicht!“, „Was ist mit dem Datenschutz?“. Zweitens, das Totstellen und Aussitzen: „Oh Gott, das geht hoffentlich bald wieder weg.“ Oder als dritte Möglichkeit: Flucht. Das sind oft die Reaktionen, wenn Veränderungen stattfinden, die einen aus der Comfort Zone rücken. Mit Blick auf das Management geht es darum, emotionale Sicherheit zu geben. Das Gefühl, das neue Dinge OK sind. Es muss belohnt werden, den Versuch gemacht zu haben. Nicht nur das Ergebnis. Das sagte auch Google-Innovationschef Frederik Pferdt bei seinem letzten Besuch in Paderborn: Es ist einfach grundsätzlich wichtig, die Mitarbeiter allein schon für den Versuch zu belohnen. Und das fordert ein Umdenken, da aktuell meist rein zielorientiert geführt wird: Umsatz, Rentabilität, Kosten! Der permanente und oft zu hohe Druck hat einen immer im Griff.“

„Inwiefern wirkt sich das negativ auf die Belegschaft aus?“

„Unterschwellig verursacht das viel zu viel Angst und das fördert keine Ausprobier-Kultur. Aber auch Mitarbeiter stehen dem ganzen manchmal skeptisch gegenüber. Das erlebe ich in meinem Team selber auch so: Ich sage: „Ich möchte dass ihr lernt“. Dann schaue ich manchmal in fragende Augen, die mir irgendwie signalisieren: „Was meint er damit? Was führt er wohl im Schilde?“. Klar, weil das oft noch ungewöhnlich ist. Auf die Frage, ob das nicht zu viel Zeit oder Geld kostet, wenn man zu einer Messe fährt oder an einem Lab teilnimmt, antworte ich dann meist mit der Gegenfrage, wer es denn sonst tun sollte. Es geht ja darum, dass sich die Mitarbeiter frei entwickeln können und so besser werden. Es ist einfach noch ungewöhnlich. Für das Management großer Unternehmen liegt dann die Herausforderung darin, die Balance zwischen Ausprobier-Kultur, Aktionärserwartungen und eigener Erfolgserwartung zu finden. Ich glaube, inhabergeführte Unternehmen, die langfristig orientiert sind und sagen „Ok, wir gehen diesen Wandel. Es wird schwierig aber wir entwickeln uns weiter und belohnen Versuche, auch wenn es beschwerlich und unsicher wird.“ haben da sicherlich die besten Chancen, sich erfolgreich zu transformieren.“

 

„Keiner weiß, wie radikal ein Wandel sein kann.“

Sebastian Borek, Co-Founder und CEO der Founders Foundation (Foto: Bernhard Pierel/'WESTFALEN-BLATT') +++
Sebastian Borek, Co-Founder und CEO der Founders Foundation (Foto: Bernhard Pierel)

 

„Es muss also neue Anreizmodelle geben? Ist es gar vorstellbar, Mitarbeiter zu motivieren, Produkte oder Geschäftsmodelle bewusst  zu dem Punkt zu entwickeln, wo sie scheitern? Damit man weiß, wann es scheitert und warum? Quasi ein „Fuck-up“, wie man in der Start-up Szene sagt, als Zielvereinbarung?“

„In der Theorie gesprochen: Es wäre natürlich schön, wenn Menschen bonifiziert und motiviert werden, wenn sie durch Ausprobieren und Experimentieren an der Veränderung mitwirken. Das Management muss nur klar kommunizieren, in welche Richtung sich verändert wird, wie lang dauert es und welcher Preis ist dafür zu zahlen. Man hört ja oft Credos wie „Kannibalisiere dich selbst“. Immer mehr Unternehmen wollen sich mit Blick auf ihr eigenes Business disruptiv verhalten, bevor ein kleines, unbekanntes Start-up das Geschäftsmodell komplett überholt und den Rang abläuft. Lieber wird selber ein eigenes kleines Start-up gegründet. Viele wissen nur leider nicht, welcher Preis dafür zu zahlen ist, denn die meisten denken einfach „Das machen wir jetzt einfach mal“. Als nice-to-have. Aber keiner weiß, wie radikal ein Wandel sein kann. Wenn man z. B. Inhaber eines Buchhandels ist und plötzlich tritt Amazon auf den Markt, ist das eine überaus radikale Bedrohung. Die hat man zwar wahrgenommen und auch durchaus ernstgenommen. Aber niemand hat gewusst, dass sie so radikal sein würde. Da kommt dann schnell der Punkt, an dem man sich fragen muss „Überlebe ich oder überlebe ich nicht“. Das Management muss dann wissen, dass es um das Überleben geht und zum Beispiel 50% des Umsatzes als Money-at-risk abgeschrieben werden müssen.“

„Was bedeutet das konkret für ein Unternehmen?“

„Ich habe ein mittelständisches Unternehmen geführt, welches Druckprodukte angeboten hat. Als ich durch die Hallen gegangen bin und mir die Paletten angeschaut habe, habe ich festgestellt, dass unsere größten Kunden Versicherungen, Krankenkassen und ähnliche Institutionen waren. Mitteilungen, Briefe zur Neukundengewinnung; mir war ziemlich schnell bewusst, dass das alles Dinge sind, die man in 10 Jahren nicht mehr benötigt. Ich habe dann gesagt, dass unser Unternehmen aktuell 80-90% Money-at-risk hat, aufgrund von Produkten, von denen wir wussten, dass sie digitalisiert werden. Und dieses Bewusstsein, dass eh schon 90% so gut wie weg sind, hat uns dazu gebracht gleich neue Dinge zu planen und zu machen. Natürlich muss das alte Geschäft weiterhin ordentlich gemanaged werden. Das wichtigste jedoch war das Managen der Erwartungen der Gesellschafter, der Mitarbeiter und Kollegen und da einfach ehrlich zu sein. Es bringt nichts, wenn die Kollegen und Mitarbeiter fühlen, dass da was auf einen zu rollt und der Chef trotzdem weiterhin propagiert „Es ist alles gut, dieses Jahr gehen wir noch einmal richtig nach vorne!“. Das löst nur Angst aus. Natürlich muss man weiterhin die Moral mit allen möglichen Mitteln aufrecht halten. Besser kommuniziert man: „Es wird jetzt schwierig, ihr seht das. Aber wir schaffen das trotzdem. Lasst uns jetzt mal schauen, was wir tun können.“. Das braucht ein gutes Gespür um eine Perspektive durch den Prozess eines mehrjährigen Wandels zu geben. Es muss verstanden werden, dass man in einem Bereich meinetwegen 10% im kommenden Jahr verliert und in einem neuen Bereich jedoch nur 1% aufbaut. Und dass das alles viel Geld kosten wird. Meist versuchen alle nur schnell etwas umzusetzen. Da werden ein paar Powerpoints gemacht, schnell festgestellt dass man defizitär geht; die neuen Projekte, die die jungen Leute entwickeln sollen, passen auch nicht so ganz. In so einer Situation die Coolness zu bewahren und zu führen ist unfassbar schwer und ein ganz schwerer Balanceakt.“

„Es kommt also zu Wandlungen, die dann doch sehr zeitintensiv und schwerfällig von statten gehen? In einer Zeit, in der eigentlich alles sehr schnell gehen muss, weil sich alles drum herum genauso schnell ändert?“

„Das ist genau das große Dilemma. Man geht dann in neue Bereiche rein, wo aber schon andere sind, die ganz andere Ressourcen und Infrastrukturen haben. Bleiben wir beim Thema Marketing-Mailings: „Marketing per Brief? Nee, wir machen jetzt Online-Marketing!“. Und dann stehen da facebook und Google vor einem und das sind natürlich mächtige Wettbewerber. Und dann ist man erstmal eingeschüchtert. Und schon steht man wieder vor teils noch größeren Herausforderungen.

Gleiches gilt für die Belegschaft. Ein Mitarbeiter, der seit Jahrzehnten Ersatzteile oder Schrauben bei einem großen Zulieferer mit Tradition zu 1.000 Stück gekauft hat, tut sich gegebenenfalls schwer zu akzeptieren, dass ein Ersatzteil oder ein Einzelstück aus dem 3D-Drucker eines Start-ups nicht nur genauso gut, sondern auch günstiger ist. Der Mitarbeiter bestellt dort vielleicht nicht, weil er der Sache selbst nicht traut. Diese psychologische Wandlung ist nicht zu unterschätzen. Auch der Generationenwandel stellt das Management vor eine krasse Aufgabe: Man hat da ein junges Talent sitzen, welches man noch einarbeiten muss und eben auch den älteren Mitarbeiter, den man auch in die neuen Möglichkeiten einarbeiten muss. Man bezahlt hier doppelt und hat auch doppelt Aufwand da man doppelt managen muss. Natürlich kommt es da auf die Organisation an. Klar kann man als Großunternehmen auch akquisitorisch unterwegs sein. Man kann ganze Geschäftsbereiche, die nicht zukunftsfähig sind an jemanden verkaufen, der jedoch wiederum daraus Skalierungseffekte erzielen kann. Oder man kann sich in neue Bereiche reinkaufen. Die Großunternehmen haben da natürlich mehr Chancen. Sorgen mache ich mir um kleinere Unternehmen oder Mittelständler, die eben nicht über die Ressourcen verfügen.“

 

„Wir haben hier eine Generation, die lebt in einer Zeit, in der sie instant gratification gewohnt ist.“

 

„Die Geschwindigkeit hat drastisch zugenommen, es wird immer mehr Flexibilität und Veränderungskompetenz verlangt. Auch die Anforderung lange Prozesse zu durchlaufen, die Durchhaltevermögen verlangen. Gleichzeitig wächst aber auch bei der jüngeren Generation immer mehr der Wunsch nach persönlicher Verwirklichung mit Blick auf die Karriere und Ideen. Immer wieder fallen die Stichworte Vereinbarkeit, Entfaltung und Sinnstiftung. Kollidiert das nicht teilweise?“

„Total! Gut, dass du das ansprichst. Es gab einen tollen Beitrag, in dem ein Psychologe mal die sogenannte Generation Y durchleuchtet hat. Und da fiel die Frage „Warum hast du denn gekündigt?“ und die Antwort war „Ach ich war da jetzt schon acht Monate und das hatte irgendwie keinen Impact und hat irgendwie alles kein Sinn mehr gemacht.“. Es fehlt absolut an Geduld. Wir haben hier eine Generation, die lebt in einer Zeit, in der sie instant gratification gewohnt ist. Wir kennen das alle: auf den sozialen Plattformen guckt man doch sofort. Hat jemand geliked? Hat jemand kommentiert? Man ist schon fast dazu erzogen, sofort Feedback zu bekommen. Diese Generation hat meiner Meinung nach verlernt geduldig und verbindlich zu sein und sie wirft viel zu schnell die Flinte ins Korn. Die Erwartungen sind viel zu groß; oft haben die Eltern von klein auf vermittelt „Ihr könnt alles erreichen, ihr lebt in der geilsten Zeit! Euch steht alles offen! Alles.“ Und so kommen die dann oft auch in die Organisationen und denken „Ja wo ist denn jetzt hier alles?“. Das ist eben die nächste Herausforderung, den Wandel zusammen mit der alten Generation und der sogenannten Generation Y zu machen.

Ich glaube es braucht daher grade in der Führungsmannschaft Leute, die Weitsicht und Ruhe haben. Die aber auch in der Lage sind, die Leute zu kleinen „Sprints“ zu animieren, um ihnen direkt Feedback geben zu können. Ähnlich wie bei der Scrum-Methode. Es ist so gesehen eben die Aufgabe der Führung, auf dem Weg zu einem weit entfernten Ziel bestimmte Abschnitte als Paket zu komprimieren und diese dann als Sprints laufen zu lassen. Das ermöglicht dann eben viele Teilerfolge und könnte ein Lösungsansatz sein. So kann man den Leuten auch ihren Impact geben, damit sie sich eben nicht fühlen wie ein kleines Rädchen von vielen.“

 



Kommentar verfassen