LEd-Tafel zeigt das Wort "Übergang"

Wer hat Angst vor der digitalen Disruption?

Die Zukunft der Arbeit und Disruption war eines der Schwerpunktthemen der diesjährigen re:publica, die inzwischen zum 11. Mal in Berlin veranstaltet wurde und auch dieses Jahr wieder 7.000 digital eher affine Menschen angelockt hat. Bereits zum zweiten Mal war IBM mit dem #HRFestival mit dabei. Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales sowie traditionelle und wichtige Akteure, wie die Daimler AG und die Deutsche Telekom AG waren als gewichtige Unterstützer des Themas vertreten. Unter der Überschrift „Zukunft der Arbeit“ (aka Arbeiten 4.0, aka NewWork) wurden verschiedene Aspekte diskutiert. Hierzu gehörten beispielsweise die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, die digitale Askese (Achtsamkeit), der Kampf zwischen Mensch und Roboter um Arbeitsplätze und natürlich als Steuerungsaufgabe auch die Führung im Prozess der digitalen Transformation.

Dabei ist auffällig gewesen, dass diese Aspekte mit vielen Ängsten vor Veränderung und vor dem Potenzial der eigenen Veränderungsfähigkeit einherzugehen scheinen. Vielleicht ist es in diesem Kontext angebracht, vom Versuch des steuernden Managements zu sprechen, die digitale Transformation zu „domestizieren“, sie auf gar keinen Fall außer Kontrolle geraten zu lassen und dabei auch den eigenen Status (den „wohlverdienten“?) nicht zu verlieren.

Deutlich wurde dieser Versuch der Domestizierung der disruptiven Kraft des Digitalen an der Vorstellung des Managementprozesses „Leadership 2020“ eines großen deutschen Autobauers. Während dieser im TV und auf YouTube noch PS-fixierte Autos mit Werten des letzten Jahrtausends zu bewerben versucht, wird zeitgleich intern versucht, das „Neue“ der Digitalisierung irgendwie in Managementvokabeln abzubilden („Power of the Swarm“, „Be Bold“, „Purpose Driven“, „Lets get digital“, „Back to the Garage“, „Challenge Yourself“, „Your Team, Your Success“). Dass dieses Neue dann auch nur noch mit einer begrenzten Anzahl beteiligungsberechtigter Arbeitnehmer (10% des Gesamtunternehmens) erarbeitet wird, hilft dem Bemühen, den digitalen Wandel mit einem kulturellen Wandel im Gesamtkonzern zu begleiten, nicht unbedingt weiter. Die Anmerkung des Vortragenden, man sei schließlich zur Zeit so erfolgreich wie nie zuvor, wird in der digitalen Echo Chamber immer wieder gern auch kritisch mit dem Hinweis auf Nokia bei der Vorstellung des iPhones gekontert.

Wechselt man die Perspektive von der Konzernsicht auf die Beratersicht, so hat man den Eindruck, dass sich dort viele Derjenigen finden, die vormals eigene negative Erfahrungen in den Konzernen, die gerade den digitalen Schwenk versuchen, gemacht haben. Häufig stelle ich mir dann in diesen Momenten vor, wie innovativ deutsche Konzerne sein könnten, wenn sie nicht seit Jahren all diese Querdenker und unbequemen Fragesteller aus ihren Häusern „freigesetzt“ hätten. Wie es der Internetvordenker @wilddueck so schön in seinem Vortrag umschrieb: „Früher musste man unauffällig sein, um im Unternehmen weiter zu kommen; heute fordert das Internet aber, dass man auffällig ist“.

Längst aber haben die Firmen diese „Auffälligen“ vor die Tür gesetzt. Insofern scheinen die Appelle der Berater an die in den Unternehmen „verbliebenen“ Führungsmenschen einerseits idealistisch, andererseits aber auch mehr als angebracht, um nicht in der digitalen Disruption unterzugehen: „Es muss für Führungskräfte auch einen Weg zurück geben“, „Führen heißt auch führen lassen“, „Lernen, mit „weniger“ (Geld, Status, Macht) gleichzeitig „glücklicher“(erleichtert, frei, agil) zu sein“, „Führung im digitalen Zeitalter bedeutet, Dinge immer wieder zum ersten Mal auszuführen“.

Am Ende muss man sich, wenn man beide Perspektiven zusammen betrachtet, deutlich vor Augen führen: Die digitale Transformation wird kommen; entweder man gestaltet sie mit oder man wird morgen – unabhängig von der eigenen Hierarchiestufe und Qualifikation – große Probleme haben, weiterhin beschäftigungsfähig zu sein. Dabei hilft es in jedem Fall, authentisch zu sein, seine Steuerungshybris abzulegen und „Führung“ als zusammengesetzte     Tätigkeit zu sehen, die auch von einem ganzen Team ausgeübt werden kann (könnte?). Unternehmen werden künftig sich selbst organisierende Netzwerke sein – und Netzwerke brauchen keine klassische Führung.

 



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