Bertelsmann Stiftung

Herumgesprochen hat sich inzwischen: die Digitalisierung übergibt zunehmend auch Jobs Hochqualifizierter an Software – von Investmentbankern über Notare bis zu Ärzten.

Eine Gruppe wähnt sich aber weiterhin weitestgehend gefeit davor, von Programmen ersetzt zu werden: Manager und Führungskräfte (und solche, die es noch werden wollen) – ein klassischer Fall von Hybris (neudeutsch overconfidence).

Denn neue Technologien erlauben genau das – und sie entwachsen gerade den Kinderschuhen. Künstliche Intelligenzen werden zu immer besseren Entscheidungshilfen, während findige Entwickler sich mit der Blockchain-Technologie und anderen algorithmischen Managementsys- temen daran machen, Organisation und Management zu automatisieren.

Auf der Blockchain – vereinfacht ausgedrückt, einer dezentralen, erweiterbaren, (fast) unkorrumpierbaren Datenbank bzw. einem Journal der Buchführung – basiert ursprüng-lich die Kryptowährung Bitcoin. Doch ihre potentiellen Anwendungen reichen viel weiter. Das Konzept des „verteilten, automatisierten Vertrauens“ klingt in Zeiten allgemeinen Vertrauensverlustes besonders verlockend.

Im Prinzip kann die Blockchain die Rolle eines der wichtigsten Akteure unserer Gesellschaft und Wirtschaft übernehmen, die des Vermittlers. Das hat sie zum neuen Hype der Techindustrie gemacht. Auch wenn noch nicht klar ist, in welcher Hype-Phase wir uns gerade befinden und ob die Blockchain letztlich nicht bloß eine frühe Stufe dieser Entwicklung bildet.

Theoretisch und auch schon praktisch ermöglicht die Technologie nicht nur zentralbank- und staatsunabhängige Kryptowährungen, sondern auch sich automatisiert ausführende „Smart     Contracts“. Basierend auf Konzepten der Sozial- und Wirtschaftstheorien, wie etwa der Vertragstheorie, nach der eine Gesellschaft oder auch ein Unternehmen komplexe Geflechte von Verträgen zwischen verschiedensten Stakeholdern darstellen, können diese Vertragsgeflechte in Code beschrieben und automatisch exekutiert werden. Dann erledigt der Code, wofür im Unternehmen an oberster Stelle bislang der CEO, der Chief Executive (sic!) Officer zuständig war. Erste Anwendungen dafür sind bereits am Markt, sowohl für Unternehmen als für die Politik („Gesellschaftsvertrag“ könnte eine ganz neue Bedeutung bekommen).

Noch einen Schritt weiter geht die Etablierung sogenannter Decentralized Autonomous Orga- nisations (DAOs). Je nachdem, wie die digitalen Grundlagen solcher Organisationen codiert sind, können sie völlig dezentral und führungslos sein, ihr Management erfolgt automatisiert. Ihre Mitglieder können Menschen, Menschen und Maschinen, oder nur Maschinen/Software sein. Zahlreiche Unternehmen experimentieren bereits mit Anwendungen, auch im Hinblick auf das komplexe Organisieren des entstehenden „Internet of Everything“. Das kann auch schief gehen, wie dieses – frühe – Beispiel zeigt.

Noch einflussreicher werden diese Technologien natürlich in Kombination mit künstlichen Intelligenzen und anderen algorithmischen Managementsystemen.

Klassische Führungskräfte und Manager werden durch solche Organisationsformen im Extremfall überflüssig. (So wie auch Politiker). Ideen – und Umsetzungen – von sich selbst organisierenden beziehungsweise partizipativ oder demokratisch geführten Unternehmen sind natürlich nicht neu, erhalten aber durch diese Technologien ganz neue Möglichkeiten der Konstituierung und Realisierung.

Der entscheidende Unterschied ist: Regeln solcher Organisationsformen sind statt in Gesetzen, Beteiligungs-, Arbeits- und anderen Verträgen im jeweiligen digitalen Code festgeschrieben und werden von diesem automatisch ausgeführt. Code is law – was Theoretiker beim Aufkommen des Internets in den 1990er Jahre postulierten, wird nun Wirklichkeit. Und dementsprechend natürlich, Bezug nehmend auf den Titel dieses Blogs: Code is (corporate) culture.

Im Fall einer DAO etwa definiert man die Kultur womöglich nur einmal am Anfang bei der Codierung, danach organisiert sich die DAO (und ihre Mitglieder womöglich) selbst. Wobei sie bei entsprechender Codierung durchaus in der Lage sein wird, sich ändernden Umfeldern flexibel anzupassen. Ja, bei entsprechenden Einstellungen (Code = Culture) kann das sogar der Vorteil einer solchen Organisationsform sein, dass selbst riesige Organisationen sehr rasch und flexibel auf veränderte Bedingungen reagieren können.

Oder das Gegenteil geschieht, abhängig von der Grundeinstellung der Schöpfer, bis hin zur Tyranny of code. Was abstrakt und wie Zukunftsmusik klingt, kommt bereits auf den Markt.

Die gegenwärtigen Diskussionen um die Möglichkeiten und Gefahren (siehe z.B. hier) erinnern stark an jene beim Aufkommen des Internets in den 1990er-Jahren. Damals klangen Visionen von ultimativer Freiheit oder totaler Überwachung auch nach Science Fiction, zwanzig Jahre später droht zweitere leider endgültig Realität zu werden.

Künftige Führungskräfte müssen daher mehr denn je nicht nur die Codes der analogen, sondern auch jene der digitalen Welt kennen und verstehen (unter anderen Vernetzung, Machtteilung etc.), um die Kultur eines Unternehmens (und einer Gesellschaft) (mit)gestalten zu können. Was nichts daran ändert, dass Codes nach wie vor eine Grundlage brauchen, auf der sie geschaffen und verwendet werden: ein Wertegerüst. Über dieses werden sich auch künftige Führungskräfte Gedanken machen müssen. Und sie werden sich an den Gedanken gewöhnen müssen, dass sie bei mangelndem Verständnis dieser Entwicklungen ersetzbar werden – nur diesmal womöglich durch Software.

Hinweis der Redaktion: Links wurden vom Autor für weiterführende Informationen empfohlen.