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Was hat Ihre jährliche Mitarbeiterbefragung mit einem Zombie gemeinsam?

Beide Begriffe wurden in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts populär. Zombies sind seither ein fester Bestandteil in einem Randbereich der Unterhaltungskultur.

Für Mitarbeiterbefragungen gilt das gleiche wie für die Unternehmenskultur.

Das Spannende aber ist, was sie wirklich „unheimlich“ vereint: Wie Zombies schleichen sich die meisten Mitarbeiterbefragungen seelenlos und als „untote“ Wesen oder Instrumente in den meisten Unternehmen herum. Sie leben nicht wirklich, denn sie bewirken so gut wie nichts und bringen das Unternehmen nicht vorwärts. Das Management hält sich tunlichst von Ergeb- nissen und Konsequenzen fern und für die Mitarbeiter bleibt ein weiteres Jahr unglaub- würdige Geistergeschichte übrig. Trotzdem stehen Mitarbeiterbefragungen wie Zombies immer – genauer gesagt jedes Jahr – wieder auf und sind im Unternehmen nicht tot zu kriegen.

Bitte erlauben Sie mir nach dieser zugegebenermaßen provokativen Einleitung drei Hypothesen, die ich im Einzelnen detaillieren werde:

  1. Die Mitarbeiterbefragung oder der „Survey“ war von Betriebspsychologen aus einer guten Idee heraus geboren, aber leider im realen Unternehmensumfeld nie ausreichend, identifizierte Schwachstellen zu beheben oder mindestens zu verbessern. Das gilt heute noch.
  1. Mitarbeiterbefragungen haben heute vielfach eine Feigenblattfunktion und richten mehr Schaden als Nutzen an.
  1. Die Digitalisierung initiiert eine Neugeburt der ursprünglichen Idee. Sie wird neue Formen des Mitarbeiter-Feedback und einen kontinuierlichen organisatorischen Verbesserungsprozess ermöglichen, welcher sich zu einem der stärksten Wettbe- werbsvorteile von hervorragenden Unternehmen entwickeln wird.

Warum die Mehrzahl der heutigen Mitarbeiterbefragungen sinnlos sind

Mitarbeiterbefragungen kamen in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts zuerst als Befragungen der Arbeitsmoral und der Arbeitszufriedenheit auf. Der Fokus änderte sich in den 80er und 90er Jahren auf die Einstellung und auf das „Engagement“, d.h. die aktive Einbringung und Identifikation der Person des Arbeitnehmers in die Belange der Firma. Daraus ist dann eine veritable Engagement-Survey Industrie entstanden mit Firmen wie Gallup, Hay, Towers-Perrin und hunderten lokalen Playern, natürlich belegt durch Untersuchungen und Studien, dass Firmen mit höherem „Engagement“ erfolgreicher sind. Die Idee klang bestechend: wir messen den Grad von „Engagement“ in der Organisation und heben ihn dort an, wo er ungenügend ist oder besser sein sollte. Dann bekommen wir motivierte und engagierte Mitarbeiter und eine bessere Leistung.

In der Praxis hat das aber fast nie funktioniert. Die Firma Gallup selbst macht seit vielen Jahren Metastudien, wie sich die Engagement Kennzahlen über die Jahre nach all den Anstrengungen und Investitionen in solche Befragungen entwickelt haben. Das Ergebnis ist frustrierend. Die Messungen zeigen, dass sich über alle Firmen der Anteil von gut bis stark engagierten Personen konstant nur bei ca. 30% der Belegschaft hält. 50% scheint passiv bis gleichgültig und fast 20% sind sogar aktive Nörgler und Quertreiber. Keine Verbesserung über 20 Jahre!

Summa Summarum wird der Hauptzweck der klassischen Mitarbeiterbefragung – die Verbesserung von Firmenkultur und die bessere Leistung – offenbar nicht erreicht.  Es ist dabei völlig gleich, ob Unternehmen ihre Befragung in „Kultur-Barometer“ oder „Befragung über Firmenwerte“ fortschrittlich umbenennen.

Warum ist das bisher eine „Mission Impossible“?  Dazu Beobachtungen und meine Erfahrungen mit Klienten:

  1. Mitarbeiterbefragungen werden als Projekt behandelt. Man macht sie, diskutiert das Ergebnis, und das war’s dann meistens. Gut gemeinte Verbesserungsziele werden so gut wie nie erreicht. Jede Verbesserung der Firmenkultur ist aber in Wirklichkeit eine Veränderung von konkreten Verhaltensweisen von Managern und Angestellten – und das ist ein fortlaufender Prozess, welcher Zeit und Aufmerksamkeit benötigt.
  2. Das bedeutet auch, dass nach der Befragung selbst weitere klar festgelegte und robuste Prozessschritte erfolgen müssen, die nicht vom Tagesgeschäft weg-priorisiert werden, wie es heute oft der Fall ist.
  3. Mitarbeiterbefragungen sind meist im Bereich «Personal» oder «Organisationsentwicklung» angesiedelt – das ist zwar sinnvoll, aber dennoch ungenügend. Richtigerweise ist «Personal» der interne Initiator und Berater, aber die Umsetzungsverantwortung muss im Linienmanagement verankert werden.

Warum die Mitarbeiterbefragung heute mehr Schaden als Nutzen erzeugt

Die Chefin DACH eines großen amerikanischen Konzerns hat mir erklärt, wie das jedes Jahr bei ihnen läuft. Im Rahmen der Mitarbeiterbefragung des Gesamtkonzerns werden auch die Mitarbeiter der Region DACH befragt. Wenn das nicht geschieht, wird der Bonus der Führung gekürzt; also macht man die Pflichtübung. Wenn die Ergebnisse vorliegen, bildet das Management eine Fokusgruppe und sucht nach Verbesserungsansätzen. In den letzten Jahren wurden solche weder gefunden noch umgesetzt. Das Management dort denkt, dass die Mitarbeiter eigentlich sowieso nur an mehr Geld interessiert wären, was meinen Erfahrungen völlig widerspricht. Die Mitarbeiter selbst stehen der Pflichtübung inzwischen zynisch oder sarkastisch gegenüber.

Vielleicht ein extremes Beispiel, vielleicht auch nicht! Erwiesen ist, dass wenn nach einer Befragung nicht wirklich greifbare Maßnahmen zur Verbesserung erfolgen, ist der psycho- logische Effekt in der Belegschaft meist ein negativer. Gallup, wie bereits erläutert sagt, und meine persönliche Erfahrung bestätigen, dass die Mehrzahl der Unternehmen mit ihren Befragungen jährliche „Nullrunden“ laufen. Es stellt sich damit die Frage, warum diese Unternehmen so weitermachen?  Der Grund liegt wohl darin, dass die meisten CEOs und Personalchefs wissen, dass Firmenkultur etwas Wichtiges ist und für den langfristigen Erfolg entscheidend sein kann. Des Weiteren klammern die „Sachwalter“ an die heutigen Systeme, weil man keine besseren hat und die politische Hoheit über die Befragung behalten möchte.

Im Grunde aber dient die heutige Praxis der Mitarbeiterbefragung als riesige Feigenblattaktion für Unternehmensführung, Management und Personalführung. Man macht sich vor, sich im wichtigen Thema Unternehmenskultur aktiv zu engagieren aber in Wirklichkeit passiert nichts. Was man auch übersieht: Es gibt hohe Opportunitätskosten, weil bessere alternative Konzepte durch ein nicht effektives Instrument blockiert werden.

Viel zielführender ist die durch Digitalisierung und smarte Technologie ermöglichte Installation eines permanenten Feedback- und kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Eine Reihe von Firmen setzen bereits auf häufigere und schlankere Pulsbefragungen und sammeln Daten kontinuierlich anstelle von einmaligen Befragungsrunden ein. Befragungen werden zukünftig mehr als zeitnahes und permanentes Feedback erfolgen, mit weniger Fragen, gesteuert durch clevere statistische Auswahl der Befragten und in automatisierten Zeitab- ständen (z.B. eine Frage pro Woche). So können wöchentlich oder monatlich aussagekräftige Ergebnisse für alle Bereiche vorliegen, aber gleichzeitig bleibt die Belastung für jeden Einzelnen gering.

Die Ergebnisse werden mit externen Benchmarks verglichen und damit besser qualifizierbar. Firmen bekommen „Online Cockpits“ und haben 24/7 Zugriff auf ihre Ergebnisse, gesamthaft und für alle relevanten Segmente. Das hat bereits große Vorteile und wird eine völlig neue Transparenz und ein aktives Management von kritischen Unternehmensdimensionen erlauben.

Richtig schlagkräftig werden alle diese neuen Tools allerdings erst dann, wenn sie in die richtigen Hände gelegt werden, nämlich die der Manager.  Diese müssen mindestens für ihren Verantwortungsbereich in die Pflicht genommen werden, ihre Organisation regelmäßig nach Schwächen oder Verbesserungsmöglichkeiten zu diagnostizieren und nach ihren Möglich- keiten zu verbessern. Es werden sich dabei übergeordnete Themen ergeben, die nur firmenweit entschieden und angegangen werden können und andere, die nur lokale begrenzte Maßnahmen erfordern.

Im Verbesserungsprozess werden die handelnden Manager einerseits von internen Know-how Trägern, wie Personal oder Organisationsentwicklung beraten oder haben Zugang zu online Best-Practice Content, Workshops und ausgewiesenen externen Experten.

Digitalisierung wird auch dazu führen, dass alle geplanten Verbesserungsziele und Maßnahmen, sowie der Status der Umsetzungsprozesse und erreichten Resultate ebenso in der Online Plattform in Echtzeit transparent und bewertbar werden. Der wöchentliche oder monatliche Blick in die Verkaufs- und Kostenergebnisse wird dann vielleicht vervollständigt durch den regelmäßigen Blick in die genauso wichtigen Feedbackergebnisse und Graderreichung der Umsetzung von wichtigen leistungserhöhenden Maßnahmen.

Diese Vision eines neuen Managements wird kommen oder ist in Teilen bereits da. Unternehmensführer, welche die Möglichkeiten von der neuen Befragungs- und Verbesse- rungsmodellen für Firmenkultur und Verhaltensweisen früher erkennen als andere werden reale Wettbewerbsvorteile haben und einen USP, der nicht leicht kopiert werden kann. Diese Unternehmen sind dann schlichtweg erfolgreicher.

Begraben Sie Ihren derzeitigen Zombie schnell und endgültig, machen Sie den Weg frei für Neues und Besseres!



Kommentare

  1. / von Dietmar Pfeiffer

    Interessant

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