Ethische Kapazität in menschlichem Verhalten ist begrenzt – gute Führungskräfte wissen das!

Formale Ethik-Programme greifen zu kurz

Spätestens seit dem VW-Dieselgate müssten alle verstanden haben, dass man ethisches Verhalten nicht durch formale Regeln und Organisationsstrukturen sicherstellen kann. Der Autobauer hatte alle Maßnahmen des klassischen Compliance-Managements umgesetzt: Code of Conduct, Hinweisgebersystem, ISO-Zertifizierung etc. Und doch konnte es zu großen Verwerfungen kommen. Die VW-Führungskräfte haben scheinbar nicht antizipieren können, dass ihre Vorgaben dazu verleiteten, sich unethisch zu verhalten – selbst wenn sich die Mitarbeiter eigentlich gerne korrekt verhalten hätten. Die (Reputations-)Kosten von Gesetzes- und Regelverstößen sind zu drastisch, um auf klassische Methoden des Compliance- und Ethik-Managements zu beharren – neue Ansätze sind dringend notwendig.

„Blind Spots“ schränken ethisches Verhalten ein

In der sozial-psychologischen und verhaltensökonomischen Forschung gibt es eindeutige Evidenz dafür, dass die meisten Menschen nicht prinzipiell schlecht sind, sondern dass es auf die Rahmenbedingungen ankommt, in denen sie handeln. Der überwiegende Teil der unmoralischen Dinge, die in der Wirtschaft passieren, geht darauf zurück, dass Menschen intuitiv gar nicht erkennen, dass sie in eine unethische Situation hineingeraten. Das wird in der wissenschaftlichen Literatur unter Blind Spots diskutiert. Die Theorie aus der Psychologie, die dahinter liegt, ist, dass wir Menschen sehr intuitiv geleitete Wesen sind und nicht immer rational über unser Verhalten entscheiden. Die jüngere Forschung zeigt, dass wir sehr schnell dabei sind moralische Urteile intuitiv zu treffen und entsprechend zu handeln. Dabei ist nicht immer sichergestellt, dass die Intuition zu Verhaltensweisen führt, die ethisch zu rechtfertigen wären. Wenn überhaupt, machen sich Menschen erst im zweiten Schritt rational Gedanken wie man das gezeigte Verhalten hätte ethisch begründen können.

Es bestehen Regelmäßigkeiten in unbewusst unethischem Verhalten

Blind Spots zeigen sich in regelmäßig auftretenden Verhaltensverzerrungen, sog. „Biases“. Eine weit verbreitete Regelmäßigkeit wird als Slippery Slope Effekt bezeichnet: Menschen fangen zunächst in kleinen Schritten an, sich in unmoralisches Verhalten hinein zu manövrieren. Diese kleinen Grenzüberschreitungen fallen nicht sofort auf, weil es nicht weit genug vom normalen Verhalten abweichen und noch tolerierbar erscheinen. Aber wenn man mit dieser Art von Rechtfertigung immer weiter kleine Schritte geht, dann gelangt man auf eine „rutschige Ebene“. In der Automobilindustrie hat alles vielleicht bei gerade noch tolerierbaren Manipulationen auf dem Testprüfstand angefangen (z. B. durch das Aufspannen sehr leichter Reifen oder leichterer Batterien), am Ende der rutschigen Ebene stand dann möglicherweise die Softwaremanipulation.

Ein weiteres Beispiel ist der Effekt des Moral-Self-Licensing: Es zeigt sich, dass Menschen, die von sich denken, dass sie besonders moralisch oder ethisch sind, sich häufiger auch Fehltritte herausnehmen als andere. Wenn Mitarbeiter ein zu positives Bild von der ethischen Praxis des eigenen Unternehmens haben, kann dies schnell dazu führen, dass man sich „lizenziert“ fühlt an anderer Stelle ethisch auch mal etwas über die Stränge zu schlagen.

Schon seit den berühmten Milgram-Experimenten wissen wir auch, dass Menschen sich intuitiv oftmals zu gehorsam gegenüber Autoritäten verhalten: Obwohl man rational weiß, dass eine ethische Grenze überschritten wird, leistet man den Anweisungen des Chefs Folge. Hierbei tritt häufig parallel das Phänomen der Diffusion von Verantwortung zu Tage: Vorgesetzte geben Ziele vor, delegieren den Weg zur Zielerreichung aber an den Mitarbeiter. Mitarbeiter hingegen argumentieren, nur vorgegebene Ziele umzusetzen, für die der Chef verantwortlich ist. Das zur Zielerreichung möglicherweise unethische Mittel eingesetzt werden tritt in den Hintergrund. Dabei helfen beiden Hierarchieebenen selbstdienliche Denkweisen, die als strategische Ignoranz beschrieben werden: Menschen neigen dazu sich über bestimmte – auch ethisch relevante – Dinge nicht zu informieren und einem potenziellen Handlungsdruck auszuweichen. Möglicherweise möchte man gar nicht so genau wissen, mit welchen Mitteln der Mitarbeiter ein vorgegebenes Ziel erreicht hat.

Führungskräfte benötigen Bewusstsein für eingeschränkte ethische Kapazität 

Startpunkt für die Überwindung unethischer Verhaltensregelmäßigkeiten ist das Bewusstsein darüber. Dies kann beispielsweise durch gezielte Managementschulungen erreicht werden. Bisher gelingt es leider vor allem in Deutschland nur selten, relevante Erkenntnisse aus akademischer Verhaltensforschung in Executive Trainings einfließen zu lassen.
Neben der Sensibilisierung über unethische Verhaltensregelmäßigkeiten müssen Manager lernen, wie sie ihren Führungsstil an die eingeschränkte ethische Kapazität ihrer Mitarbeiter anpassen. Entscheidend ist dabei, neben den formalen Vorgaben, auch die emotionale Ebene ethischen Verhaltens zu adressieren. Zum Beispiel wollen sich Menschen im Privatleben (als Eltern, Freund oder Sportler) doch in der Regel fair und korrekt verhalten – warum diesen Anspruch beim Betreten des Büros ablegen? Zusätzlich muss es Führungskräften gelingen, Verhaltensrichtlinien auch über emotionale Wege zu kommunizieren. Die Bayer AG hat dazu beispielsweise jüngst ein Compliance-Computerspiel entwickelt, bei dem ethische Dilemmata mit echten Kollegen durchgespielt werden können (Stichwort „Gamification“).

Neben formalen Vorgaben und emotionalen Anknüpfungspunkten, müssen auch die strukturellen Rahmenbedingungen für ethisches Verhalten sichergestellt werden. Anreizsysteme, die beispielsweise darauf ausgerichtet sind kurzfristige Profitkennzahlen zu erreichen, verengen häufig den ethischen Handlungsspielraum der Mitarbeiter. Beim Design von Vergütungssystemen müssen daher möglicherweise auftretende unethische Nebeneffekte antizipiert werden. Den Mitarbeitern sollte zusätzlich klar sein, dass bei bestimmten Regelverstößen unausweichliche Strafen folgen.

Guter Charakter hilft also nicht immer – insgesamt muss die Compliance Culture stimmen

Zusammengenommen wirken formale, emotionale und strukturelle Elemente auf die Compliance Culture eines Unternehmens ein. Als wichtigster Bestandteil von Compliance Culture kann hierbei die Summe vorherrschender sozialer Verhaltensnormen verstanden werden. Sie gibt an, was Mitarbeiter erwarten, wie sich die Kollegen in bestimmten Situationen verhalten. Außerdem verdeutlicht sie jedem Mitarbeiter, wie man sich selbst in den Augen seiner Kollegen verhalten sollte. Compliance Culture basiert also zu großen Teilen auf Erwartungen über das Handeln einer Gruppe. Weicht man vom Gruppenverhalten ab drohen vor allem emotionale Sanktionen (z.B. Mobbing). Führungskräfte sind dabei gut beraten als „Leitwolf der Herde“ mit gutem Beispiel voran zu gehen und das erwartete ethische Verhalten auf nachgelagerten Ebenen zu beeinflussen. Als geeigneter erster Schritt sollten Führungskräfte verstehen, dass ihre Vorgaben bisweilen ethische Aspekte implizieren können, die auf Blind Spots der Mitarbeiter treffen – einigen Automobilherstellern hätte dies sicherlich gut getan.



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