Bertelsmann Stiftung

Der nachstehende Blogbeitrag erscheint im Rahmen unserer Blogserie zum Camp Q 2019:

Ein Unternehmen, das sich digital transformieren will, schreibt sich gern Digital Leadership und New Work auf die Fahnen. Doch fehlt es vielen Manager*innen an Phantasie, wie dieses Neue Arbeiten mit Leben zu füllen ist. „Ich weiß einfach nicht, was ich meinen Mitarbeitern jetzt sagen soll!“. Diesen Satz höre ich oft, wenn eine Führungskraft an dem Punkt ankommen ist. Was tun, wenn ein Merger ansteht oder die Konzernleitung eine tiefgreifende Änderung wie eine digitale Transformation beschließt? Dann schauen die Mitarbeiter ihre Führungskräfte erwartungsvoll an – und diese schweigen. Weil ihnen schlichtweg der Überblick und damit auch die Inhalte fehlen. Muss das so ein?

Keine Antwort zu haben, heißt ja nicht, sprachlos sein zu müssen, abzuwarten und sich dem Schicksal zu ergeben. Genau diese Erkenntnis aber gehört zu den zentralen Einsichten, die eine Führungskraft von heute braucht:

Sie wissen nicht, was Sie sagen sollen?
Egal.

In jenem „Früher“ war das mit dem Change einfacher: Stand eine tiefgreifende Änderung im Unternehmen an, gab es einen konkreten Fahrplan. Hatte die Führungskraft den Plan abgearbeitet, war alles gut, sie hatte ihren Teil geleistet. So ein Plan war wie ein Rezept. Eine Führungskraft musste nur alle Zutaten zusammensuchen, verarbeiten und zu einem Gericht verkochen, dann war alles gut.

Heute gibt es keine passenden Rezepte mehr. Heute gibt kein CEO eines Unternehmens präzise vor, was zu tun ist. Und wenn man als Führungskraft einen Punkt A gefunden hat, findet man nicht zwangsläufig auch ein Punkt B. Handlungsunsicherheit macht viele nervös und damit sprachlos. Denn, da wo sie herkommen, aus diesem „Früher“, da zählte Perfektion als der Garant für Qualität und Wertarbeit. Neues wurde erst angegangen, wenn ein präziser Plan vorlag. Dieses erfolgreiche Management-Konzept aus dem letzten Jahrhundert isst die digitale Transformation mit seinem Hunger nach Innovationen zum Frühstück.

Übrigens gibt es „Früher“ ja nicht nur die von sich aus Sprachlosen. Es gab auch jene, die vieles sehr gerne anders machen würden, dies aber nicht dürfen.

Einfach machen.

Viele CEO erkennen heute: Wir müssen im Unternehmen auf agile Zusammenarbeit setzen. Wir machen aus unseren Mitarbeitern Gestalter. Wir sind fest davon überzeugt, dass im digitalen Zeitalter Zusammenarbeit ad hoc zu jeder Zeit und von jedem Ort sein muss. Wir sind beweglich – vor allem im Kopf.

Wir sind agil, bedeutet aber auch: Wir wissen nicht genau, wohin die Reise gehen wird. Aber wir haben uns gemeinsam für eine Richtung entschieden. In unsicheren Zeiten, in denen die Veränderungsdynamiken ungewöhnlich hoch sind und die Zukunft unberechenbar geworden ist, geht es vor allem darum, wie Entscheider und Führungskräfte denken und handeln.

Menschen, die agil denken und handeln, orientieren sich eher an dem Kontext, in dem sie sich bewegen. Sie beobachten den Markt, sondieren die neuen technischen Möglichkeiten und nehmen wahr, wie die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten und für die sie Lösungen entwickeln, ticken. Früher haben Unternehmen jahrelang an einer Innovation getüftelt. Heute probieren wir Dinge einfach mal aus. Wir bauen Prototypen und Modelle, mit denen wir testen, ob sie am Markt bestehen können. Wir leben bewusst eine Fehlerkultur. Und wir fangen einfach mal an.

Dieses „Einfach machen“ ist inzwischen eine häufig gewählte Losung aus dem Top-Management. Damit sagen die Unternehmenslenker*innen ihren Führungskräften und Mitarbeiter*innen: Nutzt die Chancen der Digitalisierung. Findet selbst heraus, wie das genau geht. Manager*innen sollen von alleine erkennen, dass die digitale Transformation sie dazu antreibt, mutig zu werden. Weil sie jetzt die Chance haben, gemeinsam mit ihrem Team und ohne Vorgaben von oben zeitgemäße Lösungen zu finden.

Sich einbringen.

Wer dem allumfassenden technologiegetriebenen Wandel begegnen will, sollte sich fragen, was diese digitale Transformation überhaupt ist, was sie im Unternehmenskontext bewirken kann, und wie das alles auf die eigene Rolle als Führungskraft auswirkt.

Dabei hilft die Erkenntnis, dass es die Aufgabe einer guten Führungskraft im Unternehmen mehr denn je ist, sich an die Verhältnisse anzupassen, Veränderungen unabhängig von der eigenen Hierarchieebene voranzutreiben, Bewährtes mit Neuem zu verbinden und die eigene Persönlichkeit im unternehmerischen wie im menschlichen Sinne gewinnbringend einzusetzen.

Wer versucht, eine eigene Route zu finden, hat den unausgesprochenen Auftrag der Chefetage dechiffriert:

Findet selbst heraus, wie ihr in eurem Kontext am besten vorgehen werdet.

Das nennen wir Digital Leadership. Dazu gehört, Lösungen mit dem Input kompetenter Kolleg*innen zu finden. Menschen im Team gemäß ihrer Neigungen einzusetzen und so gutgelaunt zu motivieren, dass sie gern arbeiten. Sich mit Menschen über das eigene Unternehmen und die eigene Branche hinaus zu vernetzen, Erfahrungen auszutauschen ohne Firmengeheimnisse preis zu geben, und von dem zu lernen, was andere erleben.

Das nennen wir Neues Arbeiten oder New Work.

Wer sich vom „Know it all“-Boss zum „Learn it all“-Leader entwickelt, gestaltet die digitale Transformation.

Das ist mega anstrengend für Manager*innen aus klassischen Unternehmenskontexten. Sie fragen sich sofort: „Wie wirkt sich dieser Kulturwandel, dieses In-Frage-Stellen fast aller bekannten Regeln auf meine Fähigkeit aus, als Führungskraft gestaltend tätig zu sein?“ – „Wie können Mitarbeiter*innen motiviert werden, wenn Chef*innen keinen festen Plan mehr haben und im volatilen Marktumfeld – seien wir mal ehrlich – keine realistischen wirtschaftlichen Ziele mehr vorgeben können?“

Wenn also eine so sozialisierte Führungskraft nicht mehr alle Antworten kennt und jede Frage souverän beantworten kann, wie findet sie ihre Sprache wieder?

Entscheiden können.

Hier kommt das Konzept von der Effectuation ins Spiel, die in Situationen der Ungewissheit eingesetzt wird. Sie liefert Antworten auf Fragen, die sich nicht mit den Erfahrungen aus der Vergangenheit beantworten lassen. Die Leitfrage bei der Effectuation lautet „Was kann ich tun?“. Diese weltweit anerkannte Management-Methode, die Unternehmen agil macht und damit marktfähig, hat Saras D. Sarasvathy, Professorin für Entrepreneurship, Strategie und Ethik an der University von Virginia, am Beispiel von erfolgreichen Mehrfachgründern erforscht.

Effectuation basiert auf den folgenden fünf Denkprinzipien:

1. Bird in Hand – Ressourcenorientierung: Die Frage „Was kann ich tun?“ orientiert sich im Wesentlichen an den vorhandenen Ressourcen. Ich nenne das auch Tim Mälzer-Prinzip. Es heißt, dass Tim Mälzer sich beim Kochen nicht an Rezepten orientiert, sondern an dem, was ihm an Zutaten aktuell zur Verfügung steht. Damit ist bewiesen, dass der Erfolg einer Unternehmung nicht allein von Ressourcen wie Budget oder Zahl der Mitarbeiter anhängig ist, sondern von der Kreativität und Phantasie aller Akteure.
2. Affordable Loss – der maximale Verlust: Vor jeder Investition und jeder Business-Entscheidung steht die Frage, wie hoch der Verlust sein darf, der im schlimmsten Fall zu verkraften ist. Rendite-Erwartungen spielen bei dieser Entscheidung ebenso wenig eine Rolle wie die Überlegung, welche Unwägbarkeiten zu erwarten sind.
3. Lemonade – der Zufall als Chance: Anstatt einen festgelegten, gradlinigen Plan zu verfolgen, verwandeln Entrepreneure Unvorhergesehenes in einen Vorteil. Jeder Player hat die Chance, seinen Wirkungsbereich aktiv zu gestalten, indem er Veränderungen herleitet oder auf Veränderungen reagiert. Bekommen sie Saures, geht der Plan schief, machen sie Limonade daraus.
4. Patchwork Quilt – Partner einbinden: Partnerschaften werden mit denjenigen eingegangen, die Mut haben, an das Projekt sowie seine Zukunft zu glauben. Beim Patchwork, deutsch Stückwerk, entsteht ein einzigartiges und belastbares Gewebe, das von der Vielfältigkeit des verarbeitenden Materials und der Kreativität der Beteiligten profitiert. Und weil FFF-Partner wie Family, Friends und Fools sich auch finanziell schon früh in ein Start-up einbringen, wird das unternehmerische Wagnis reduziert.
5. Pilot in the Plane – Kontrolle statt Vorhersage: Effectuation ist eine Haltung. Am Ende des Tages konzentriert man sich auf die Aktivitäten, die man selbst beeinflussen und steuern kann. Alles, was man dem Zufall überlassen muss oder was in den Sternen steht, ist nicht entscheidungsreif.

Sich selbst ermächtigen.

Wer sich mit Effecuation selbst ermächtigt, findet auch seine Sprache wieder. Wer zeitgemäße Entscheidungen treffen kann, kann sich auch anderen Herausforderungen der digitalen Transformation stellen. Denn wer (sich) entscheiden kann, ist handlungsfähig und mächtig. Sie gewinnen dadurch die für die neuen Herausforderungen benötigte Selbstgewissheit. Sie werden Ihre Mitarbeiter befähigen können, mitzudenken, mitzuentscheiden und Konsequenzen mitzutragen. Bald wissen Sie, wer in Ihrem Team Stroh zu Gold spinnen kann. Wer mit geringen Mitteln erstaunliche Ergebnisse zaubert und wer Menschen dazu bewegt, auch außerhalb ihrer Zuständigkeiten Transformationsprozesse zu unterstützen? Diese angstfreie Selbstgewissheit wird der Schlüssel für Ihre Digital Leadership Excellence und damit für Ihren Erfolg.

Verteilen Sie also Aufgaben neu, stellen Sie Ihre Teams im Unternehmen nach zeitgemäßen Kriterien zusammen, finden Sie gemeinsam Lösungen, und bewerten Sie diese zusammen gemäß ganz unterschiedlicher Kriterien. Und wenn Sie dennoch keine passende Lösung gefunden haben, nutzen Sie Ihr Netzwerk. Fragen Sie Kollegen, Freunde, in Foren oder über Social Media nach, ob jemand eine vergleichbare Situation kennt und welche Erfahrungen sie gemacht haben. Besuchen Sie Barcamps, Digital Festivals, Hackathons oder Konferenzen wie das Camp Q.

Das weiß ich auch nicht.

Möglich, dass Sie und Ihr Team aktuell tatsächlich nichts bewegen können. Anstatt sich darüber zu grämen, tun Sie das, was ein Digital Leader dann tun muss: Laden Sie den „Shruggie“ in Ihr Team ein. Die Tastenkombination ¯\_(ツ)_/¯ steht für ein Emoticon, das achselzuckend zur Kenntnis nimmt, dass man nicht alles wissen kann. Seine fröhliche Ratlosigkeit steht im krassen Widerspruch zur klassischen Managerpflicht, alles zu wissen und zu bewerten. Diese Anforderung ist in Zeiten der digitalen Transformation nicht leistbar. Wenn es keinen konkreten Plan gibt, gehen Sie damit um und beginnen Sie mit Ihrem Team, einen Plan zu entwickeln. Das ist Austausch, das ist Kommunikation – und plötzlich ist die Sprache wieder da. Sie führen Ihr Team jetzt mit einer gemeinsam gefundenen Vision, Sie sprechen die Möglichkeiten durch, entscheiden im Team.

Im Grunde hat sich doch nicht viel geändert. Oder?

Diesen Text finden Sie in seiner ursprünglichen Form im Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie. Neue Führung mit Digital Leadership“, das Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger 2017 im Redline Verlag veröffentlicht haben.
Bildnachweis: Das Foto von Frau Brandes-Visbeck ist von Rieka Anscheit