Bertelsmann Stiftung

Rasante technologische, ökonomische und gesellschaftliche Veränderungen zwingen die Unternehmen zu zunehmend raschem Handeln. Jede technologische Verbesserung führt nämlich dazu, dass die nächste Verbesserung schneller erreicht werden kann. In allen Branchen wird es nun Pioniere geben, die die digitale Transformation für völlig neue, noch nie dagewesene Anwendungen nutzen. Wir wissen nicht, ob sie kommen oder wann sie kommen, doch wenn sie kommen, dann kommen sie schnell.

Bei solchen Gegebenheiten ist nichts mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Vorläufigkeit wird zur Normalität. Fortan wird man sich als Unternehmen aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. „Dem Gehenden legt sich der Weg unter die Füße“, heißt es so schön. Natürlich wissen die Unternehmen, dass sie sich wandeln müssen, um fit für die Zukunft zu sein. Doch viel zu oft spürt man förmlich den fehlenden Handlungswillen. Oder ist es der fehlende Mut, sich in neues Terrain vorzuwagen?

Der wahre Bremsklotz: die pyramidale Organisations-Struktur

In der Digitalökonomie wird Zögerlichkeit knallhart bestraft. Abwarten ist also keine Option. Und Hoffen kein Plan. Denn „später“ heißt heute nicht selten „zu spät“. Warum es dann trotzdem dauert und dauert und dauert? Weil man den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland nicht anpacken will. Es ist das ganz große Ding, die heilige Kuh: das organisationale System. Dieses und die damit verbundenen Vorgehensweisen sind das Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft.

Visuell manifestieren sich herkömmliche Organisationsstrukturen als Topdown-Organigramm. In tradierten Unternehmen findet man es fast überall. Diese Optik hat sich derart verfestigt, dass andere Konstellationen praktisch undenkbar erscheinen. In Organigrammen wird dokumentiert, wer wem vorgesetzt und wer wem untergeben ist. Selbst da, wo man solche Worte heute nicht mehr so gerne verwendet, an diesem Bild hält man weiterhin fest – und es spricht Bände.

Weshalb klassische Organisationsformen versagen

Pyramidale Organisationen können nur wenig Wandeldynamik entfalten. Hauptaufgabe ist ja der Systemerhalt – und die Verwertung. Penibel hält man an aufwendig erstellten Jahresplänen, Zielvorgaben und Budgetprämissen fest, obwohl diese sich oft schon nach wenigen Tagen eines neuen Geschäftsjahrs als illusorisch erweisen. Doch statt sich an die Wirklichkeit anzupassen, wird eine Punktlandung auf die ausgedachten Planzahlen bonifiziert. Man wird also dafür belohnt, dass man sich an Vorgaben hält.

Bei solcher Starre sind verlangsamte Entscheidungsprozesse unausbleiblich. Das Management im Unternehmen ist die meiste Zeit mit sich selbst beschäftigt und in politische Spielchen verstrickt. Man verliert sich in endlosen Abstimmungsschleifen, verirrt sich im eigenen Vorschriftengeflecht und verharrt in verstaubten Vorgehensweisen. Man unterhält ausufernde Reporting-Strukturen und produziert Vorschriftenberge. Ganze Abteilungen sind dazu da, andere zu kontrollieren. Und Fehler kosten Karrieren.

Musterbrecher haben kaum Überlebenschancen

Querdenker zu Wort kommen lassen? Muster brechen? Innovationen entwickeln? In einem solchen System? Wird zwar gefordert, ist aber eigentlich gar nicht erwünscht. In einem konformistischen Umfeld haben die „bunten Vögel“ kaum Überlebenschancen. Querdenker stören, Musterbrecher destabilisieren das System und Innovationen sind ungewiss. Vor allem aber: Wenn fette Boni auf gelungene Quartalsergebnisse winken, zählen Kurzfristdenke und Kerngeschäft. Die fernere Zukunft ist dann erst mal egal.

Schwingt sich dennoch einer zum Neuerer auf, hat er die Nutznießer des alten Systems sehr schnell zum Feind. Niemand gibt seine Pfründe gern freiwillig her. Wer viel zu verlieren hat, klammert sich an den Status quo und hütet seine Befugnisse wie einen wertvollen Schatz. Macht will weiterleben, und so ist Besitzstandswahrung im Unternehmen völlig normal. Mithin sind die viel zitierten Beharrungstendenzen erklärlich. All das zusammen macht Transformationsversagen sehr, sehr wahrscheinlich.

Kein Weitermachen im Trippelschritt-Modus

Doch auf alte Weise kommt man in neuen Zeiten nicht weit. Selbst da, wo sich Pilotteams neuartig ausrichten und in einem modernen Umfeld selbstorganisiert arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie, sobald sie auf ein verkrustetes Grundgerüst treffen. Es reicht einfach hinten und vorne nicht mehr, nur ein paar Spielwiesen freizugeben, um etwas agiler zu werden. Die neuen Methoden sind alle da. Doch bei einem alten „Betriebssystem“ bringt das wenig.

Anstatt also den Managern mangelnden Mut vorzuwerfen, geht man besser an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution. Transformation ist kein Weitermachen im Trippelschritt-Modus auf vertrautem Terrain. Transformation ist der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit. Im Kern ist also das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um die bessere Idee, sondern eins um das bessere Organisationsmodell.

Ein organisationales Redesign ist unumgänglich

Ein organisationales Redesign ist unumgänglich, um mit der anrollenden Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten zu können. Dies erfordert den konsequenten Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zirkulären Unternehmensorganisation. Eine wesentliche Frage dabei ist diese:

Was ist die minimal notwendige Machthierarchie, die minimal notwendige Ordnungsstruktur und die maximal mögliche Form der Selbstorganisation?

Gibt es Patentrezepte für solche Umbaumaßnahmen? Nein, gibt es nicht. Business-Situationen sind verschieden, also müssen es auch die Methoden sein. Jede Firma muss ihren eigenen Weg für sich finden, experimentieren und ausprobieren. Blaupausen sind sogar höchst gefährlich. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Was bei dem einen großartig funktioniert, kann anderswo grandios scheitern.

Für die „Next Economy“ eine „Next Organisation“

Kann der organisationale Erneuerungsschalter in einem Ruck umgelegt werden? In wenigen Einzelfällen ist das sicher möglich. Doch normalerweise, das sagen alle, die Transformationsprozesse hinter sich haben, sollte das Pendel nicht zu überhastet oder zu harsch in Richtung Hierarchiefreiheit und Selbstorganisation schwingen. Wer alle Wände gleichzeitig einreißt, dem fällt das Dach auf den Kopf. Und Anarchien sorgen für ein Vakuum, in dem sogleich wieder Machthierarchien entstehen.

Hingegen wird für die „Next Economy“, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden, eine „Next Organisation“ gebraucht. Sie ist geprägt von ständiger Bereitschaft zum Wandel. Hier arbeiten Hochleistungsteams zugleich für das Wohl ihres Arbeitgebers und das der Kunden. Am Ende des Wegs steht eine Organisation, die für unsere digitale Zukunft hervorragend aufgestellt ist: zugleich hochrentierlich – und zutiefst human.