Bertelsmann Stiftung

Die Kunst des Fragens

Wer nicht fragt, bleibt dumm. Kleinen Kindern wird das selbstverständlich zugestanden, der Chef aber soll Antworten und Lösungen liefern. So bleiben alle dümmer als notwendig. Fragen zu stellen statt Antworten zu geben, ist kein Zeichen von Führungsschwäche, sondern stärkt die Beziehungen und die Menschen. Entscheidend dabei ist aber eine Haltung, die von Bescheidenheit, Authentizität und aufrichtigem Interesse für die Perspektive des Anderen geprägt ist.

Kinder stellen Fragen. Viele davon. Irgendwann in der Schule aber immer weniger. Ab dann zählen nur noch Antworten auf die Fragen des Lehrers. Und so geht es dann im Berufsleben weiter. Wer oben ist oder vorne steht, macht Ansagen. Und weiter unten oder hinten stellt man lieber keine Fragen.

Dabei sind Fragen eine großartige Möglichkeit, um die Welt aus verschiedenen Perspektiven besser zu verstehen. Genau deshalb stellen Kinder so viele Fragen. Jedenfalls bis es ihnen systematisch ausgetrieben wird.

Wer nicht fragt bleibt dumm.

Wer, wie, was, wieso, weshalb, warum? Wer nicht fragt bleibt dumm. Seit Generationen bringt es das Titellied der Kinderserie Sesamstraße auf den Punkt. Genau von diesen Fragen bräuchten wir heute mehr denn je, um die Zusammenhänge in einer immer globaler und immer komplexer werdenden Welt zu ergründen. In der Schule sowieso, aber auch in Wirtschaft und Gesellschaft ganz allgemein. Stattdessen haben wir es uns bequem gemacht in unserer Konsumentenhaltung und fordern von denen da oben schnelle Antworten, egal ob als Bürger oder als Angestellter.

Diese Antworten führen aber selten zur Einsicht, sondern eher zu Unzufriedenheit. In der Kaffeeküche und beim Mittagessen haben dann alle eine – und meist keine gute – Meinung dazu. Kritik ist immer schnell geübt. Auf die Idee, nachzufragen, um die kommunizierte Antwort und Position zu verstehen, kommt aber selten jemand. Zu eingespielt sind die Muster aus Ansage von oben und Gehorsam ohne echte Überzeugung unten und zu groß oft die Ehrfurcht und Angst.

Dieser träge Kreislauf aus Antworten geben, welche die Betroffenen dann mehr oder weniger öffentlich kritisieren und ihnen nur widerwillig folgen, sorgt auch an der Spitze für Unzufriedenheit. Viel Zeit und Geld wird deshalb in die Kommunikation und das Changemanagement investiert, damit die gefundenen Antworten besser verstanden werden. Auf die Idee, sich die anderen Perspektiven und Lösungen vor der eigenen Antwort durch aufrichtiges Fragen zu erschließen kommen aber leider auch nur die wenigsten in der Chefetage. Zu tief sitzt das Selbstverständnis, dass gute und starke Führung Antworten geben muss und Fragen zu stellen Unfähigkeit und Schwäche suggeriert.

So bleiben alle dümmer als notwendig. Die einen oben, weil ihnen gute Perspektiven und Kreativität bei der Lösungsfindung fehlen. Und die anderen unten, weil sie nur die finale und hübsch verpackte Antwort kennen, aber selten die Fragen und den Prozess, dessen Ergebnis diese Antwort ist.

Wer fragt, der führt. Wer führt, der fragt.

Wer fragt, der führt. Im Vertrieb und Verkauf ist das eine goldene Regel. Dort ist der Kunde aber auch nicht annähernd so abhängig wie der angestellte und unterstellte Mitarbeiter. Antworten im Sinne von Eigenschaften und Vorzügen eines Produkts oder einer Dienstleistung finden eher Zuspruch, wenn sie für die jeweilige Situation und das Problem des Kunden passen und aus der individuellen Perspektive Sinn ergeben. Darum fragen gute Verkäufer viel und lassen erst im Gespräch die Vorzüge des Produkts geeignet einfließen. Und sehr guten Verkäufern gelingt das in authentischer und unaufdringlicher Weise, sodass man sich als Kunde nicht manipuliert und gedrängt, sondern verstanden und gut beraten fühlt.

Wer führt, der fragt. Fragen zu stellen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Weisheit. Der erste Schritt dahin ist Bescheidenheit durch die Erkenntnis des Nicht-Wissens, so wie es Sokrates zugeschrieben wird: „Ich weiß, dass ich nicht weiß!“ (Ganz bewusst mit „nicht“ statt „nichts“, das ein verbreiteter Übersetzungsfehler aus dem Altgriechischen war). Sokrates wusste, dass er vieles nicht wusste und eine seiner liebsten Methoden war es Fragen zu stellen, um sich selbst und anderen zu Erkenntnis zu verhelfen. Sich der Grenzen des eigenen Wissens bewusst zu sein, war für ihn ein Stück Weisheit: „Um diesen kleinen Unterschied bin ich also offenbar weiser, dass ich eben das, was ich nicht weiß, auch nicht zu wissen glaube“ (Platon: Apologie des Sokrates).

Eine Frage der Haltung

Aber Frage ist nicht gleich Frage. Es kommt auf die Haltung an. Wer fragt, um die eigene Meinung bestätigt zu bekommen, hat seine Antwort schon und lernt nichts dazu, sondern versucht nur zu manipulieren. Gute Fragen ermöglichen einen Dialog auf Augenhöhe. Humble Inquiry nennt Edgar H. Schein das in seinem gleichnamigen Buch und meint damit Fragen ohne Vorurteile mit aufrichtigem Interesse für die Perspektive und Meinung des Anderen. Gerade in der Führungsarbeit, die immer durch ein Machtgefälle und dadurch eingeübte Verhaltensweisen gekennzeichnet ist und wodurch die Augenhöhe beeinträchtigt wird, ist diese Haltung der Demut und der Aufrichtigkeit entscheidend.

Humble Inquiry is the fine art of drawing someone out, of asking questions to which you do not already know the answer, of building a relationship based on curiosity and interest in the other person.
Edgar H. Schein, Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling

Wer in diesem Sinne fragt, will wirklich zuhören, auch und gerade wenn die Antworten vielleicht im Widerspruch zur eigenen bisherigen Meinung stehen. Diese Haltung stärkt die Beziehung und nährt das Klima der psychologischen Sicherheit, die laut einer umfangreichen Untersuchung bei Google die mit Abstand wichtigste Zutat für Teamerfolg ist. In wirklich effektiven Teams herrscht ein hohes Maß an Sicherheit, sodass sich die Mitglieder trauen, ihre Meinung offen zu sagen, sich verletzlich zu zeigen und Risiken einzugehen.

Diese psychologische Sicherheit ebnet den Weg in eine offene Lernkultur, wie sie im Zentrum des beeindruckenden Wandels bei Microsoft unter ihrem CEO Satya Nadella steht. Sein erklärtes Ziel ist ein Growth Mindset bei Microsoft, also eine wachstumsorientierte Haltung, wie es Carol Dweck in ihrem Buch „Mindset“ einführt. In einem Interview bei Bloomberg Businessweek beschreibt er die Herausforderung sehr treffend als den Übergang von einer Haltung des know-it-all zu einer des learn-it-all. Wer bereit ist beständig zu lernen, stellt automatisch mehr Fragen und verfällt weniger in jene Selbstgefälligkeit wie sie Risto Siilasma bei Nokia wahrnahm nachdem Apple das iPhone einführte: „The unspoken message I heard was: We are Nokia. We invented this industry. Let’s keep doing what we do so well. Nobody does it better.“

Sich selbst hinterfragen

Führung heißt zunächst, sich selbst und die eigene Haltung und Motivation zu hinterfragen. Der klassische Karrierepfad in den meisten Unternehmen fokussiert auf die fachliche Leistung und macht aus sehr guten Fachkräften zunächst bestenfalls mittelmäßige Führungskräfte. Ohne die Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle und der damit verbundenen Führungshaltung bleiben diese so ausgewählten Führungskräfte dann ihr bester Mitarbeiter und verfallen ins Micromanagement, weil sie die Arbeit am besten kennen und können.

If you want people to think, give them intent, not instruction.
David Marquet

Auch David Marquet hinterfragte seine Haltung als Kapitän der USS Santa Fe. Nachdem er kurzfristig das Kommando dieses Atom-U-Boots übernehmen musste, obwohl er eigentlich für ein älteres Modell trainiert wurde, gab er während einer Übung dem wachhabenden Offizier das Kommando „Zwei Drittel voraus!“, aber nachdem dieser es geflissentlich an den Steuermann weitergegeben hatte, passierte erstaunlicherweise nichts. Diese Geschwindigkeitsstufe gab es auf der USS Santa Fe nämlich nicht. Natürlich wusste das der Offizier auch, aber Befehl ist Befehl und der Chef wird es bestimmt wissen.

In diesem Moment erkannte David Marquet, dass eine Crew, die auf Gehorsam trainiert ist und ein Chef, der keine Ahnung hat, keine gute Kombination auf einem Atom-U-Boot ist. Er war mit seinem beschränkten Wissen und seiner beschränkten Erfahrung ein gefährlicher Engpass. Natürlich hätte er dieses Manko durch das Aneignen von mehr Wissen und mehr Erfahrung beheben können, er entschied sich aber stattdessen das ungenutzte Potenzial in der kollektiven Erfahrung, Intelligenz und Kreativität seiner Mannschaft zur Entfaltung bringen.

Er beschloss, gar keine Befehle mehr zu geben. Bis auf die Verwendung der Atomraketen (diese Verantwortung wollte er niemand sonst aufbürden) ließ David Marquet seine Crew im Detail selbst entscheiden. Damit sie diese Entscheidungen aber treffen konnten, half er ihnen durch gezielte Fragen, ihre Entscheidungen zunehmend unabhängiger treffen zu können. Wenn er also anfangs noch um Erlaubnis gefragt wurde, um beispielsweise den Tauchvorgang einzuleiten, gab er keinen Befehl, sondern führte den fragenden Offizier dahin, dass er darüber nachdachte, ob es einerseits sicher war und andererseits jetzt das Richtige im Sinne der übergreifenden Mission war. Nach und nach fragten immer weniger Offiziere um Erlaubnis, sondern begannen selbst wie der Kapitän zu denken und übernahmen Verantwortung für ihre Entscheidungen und die Entscheidungen ihrer Teams.

Mit dieser außergewöhnlichen Führungskultur gelang es David Marquet im wahrsten Sinne des Wortes das Schiff herumzudrehen, weshalb sein zugehöriges und sehr lesenswertes Buch „Turn Around the Ship! A True Story of Turning Followers Into Leaders“ heißt. Die USS Santa Fe entwickelte sich durch diesen erstaunlichen Wandel der Führungskultur vom ehemals schlechtesten zum besten U‑Boot in der US Navy und blieb es auch nachdem David Marquet 2009 in Ruhestand ging.

Fragen zu stellen statt Antworten zu geben, ist also kein Zeichen von Führungsschwäche, sondern stärkt die Beziehungen und die Menschen. Entscheidend dabei ist eine Haltung, die von Bescheidenheit, Authentizität und aufrichtigem Interesse für die Perspektive des Anderen geprägt ist. Nur so entsteht die notwendige psychologische Sicherheit, um die richtigen Fragen angstfrei stellen zu können. Die damit entstehende offene Lernkultur schützt vor Selbstgefälligkeit und macht Organisationen zukunftsfähig in unserer immer komplexer werdenden Welt.

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Dieser Beitrag erschien im Januar 2021 bereits auf dem persönlichen Blog des Autors.