Bertelsmann Stiftung

Business Unusual – nicht erst seit der Pandemie gilt diese Maxime, um Organisationen zukunfts- bzw. wettbewerbsfähig zu erhalten. Organisationen können nicht mehr mit den Instrumenten der Vergangenheit auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren. Und die Herausforderungen – von der Gestaltung der Globalisierung mit den internationalen Handels- und Wertschöpfungsketten über die Bewältigung des technologischen Wandels mit seinem disruptiven Potenzial bis zu den Forderungen für eine nachhaltigere Wirtschaftsweise – sind wahrlich groß, die auf die Führung in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft warten – so fasste es Liz Mohn in ihrem Grußwort an die 190 Teilnehmer:innen des diesjährigen Camp Q – der Leadership-Konferenz für Querdenker zusammen.

Es bedarf also einer neuen Aufbruchstimmung. Business Unusual – die Forderung verlangt nicht weniger als einen Perspektivwechsel: „Neu denken, anders führen, nachhaltig wirtschaften“. Denn nicht nur diese, sondern jede Krise birgt auch die Chance, unsere Welt ein stückweit besser, friedlicher und nachhaltiger zu machen. Es ist jetzt an der Zeit, an einem neuen Morgen aktiv mitzuarbeiten. Wie aber kommt das Neue in die Welt …? Durch die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen? Mitnichten – sagt Soziologe und Bestseller-Autor Stefan Kühl. Für ihn können sich Organisationen nur weiterentwickeln, wenn – wohlgemerkt: legale – Regelbrüche zur Norm werden. Detaillierte Handlungsanleitungen gibt es dafür allerdings nicht – im Gegenteil:

„Wir halten uns heute einmal alle an unsere Regeln!“

Organisationen sollten diese Maxime regelmäßig ausgeben, damit man sich immer wieder bewusst macht, wie und wo viele nutzlose Regeln uns im Lebens- und Arbeitsalltag einengen, sie Prozesse in Organisationen verlangsamen und damit Innovationen behindern. Kreativität kann man aber nur bedingt verordnen oder mit standardisierten Tools in Gang bringen. Organisationen unterschätzen oft die Macht von „Kollege: Zufall“ für Innovationen und die Wirkung von Langeweile, denn gerade in Phasen gefühlter Tatenlosigkeit wird man gezwungen, sich andere, neue Ideen auszudenken. Deshalb experimentieren seit geraumer Zeit viele Organisationen mit neuen Arbeits- und Kommunikationsformen.

Disziplin schafft Freiräume!

Das diese auch mit einem anderen Führungsverständnis einhergehen, weil dies mehr Agilität und Delegation ein- und erfordert, gehört heute schon fast zum guten Ton in allen Führungsetagen. Gerade deshalb mag Anna Maria Braun, CEO des Medizintechnik-Herstellers B. Braun SE mit ihrer Forderung überraschen: „Disziplin schafft Freiräume!“. Prozesse, Hierarchien etc. sind also nicht per se schlecht. Standardisierte Abläufe können helfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und damit genau die personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen freizusetzen, die man für Innovationen braucht. Denn erst der effiziente Einsatz von Ressourcen ermöglicht am Ende die erforderlichen Experimentierräume.

Fail fast, but small!

„Kooperative, soziale Normen und Experimentierfreudigkeit“ – es sind nach Ansicht des Schweizer Verhaltensökonomen Ernst Fehr die Treiber der High-Performance-Organisationen. Dadurch heben sie sich erfolgreich von althergebrachten Mustern der Führung durch folgende Eigenschaften ab: Sie sind innovativ, nachhaltig und kooperativ! Dabei oder gerade deshalb sind diese Organisationen auch in der Lage, einen wichtigen Grundsatz zu beherzigen: Sie scheitern zwar schneller, dafür aber auch nicht so heftig! Dabei ist eine Eigenschaft von besonderer Bedeutung: Selbstregulierungsfähigkeit! Nur spielt diese Fähigkeit bei Beförderungen oder Bewerbungen in Organisationen keine große Rolle, obwohl sie der Schlüssel für Ausdauer, Kooperations- und Lernfähigkeit ist.

Am Ende geht es immer um die Menschen

Allerdings braucht es dazu eine Organisationskultur, die Zusammenhalt und Kooperation über gemeinschaftsfördernde Werte stärkt. Neben individuellen Weiterbildungen sind deshalb Verhaltensregeln mit Sanktionsmöglichkeiten für egoistisches Verhalten wichtig. Spielt dabei HR in Zukunft nicht eine entscheidende Rolle? Für den Deutschland-Personalchef der SAP, Cawa Younosi, steht das außer Frage. Der für unorthodoxe Ideen bekannte und auch schon mal wegen seiner Outfits als „Rockstar der HR´ler“ bezeichnete Personaler hat die Ziele und Aufgaben seines Verantwortungsbereiches dann gleich auch mal neu definiert: „Wir sind eine Event- mit angeschlossener HR-Abteilung!“

„Never accept a first NO!”

Mitarbeiter:innen für die Organisation und die Aufgaben zu begeistern und für gewisse Wow-Effekte zu sorgen, sind aber nur eine Seite der Medaille. Es braucht auch eine Form von Standhaftigkeit seitens der Mitarbeiter:innen, um mit Rück- oder Fehlschlägen umzugehen und sich nicht beim ersten NEIN entmutigen zu lassen. Am Ende sind immer Menschen für den Organisationserfolg entscheidend. Deshalb braucht es viel Vertrauen in die Mitarbeiter:innen seitens der Führung vice versa. Eine ausgesprochene Feedback- und Fehlerkultur ohne Ängste bildet dafür die Grundlage. Es braucht das Vorbild der Führung und eine Ermutigung der Mitarbeiter:innen, um Business Unusual im Arbeitsalltag auch umzusetzen.

Gleichzeitig stellt diese Form der Partizipation und die damit einhergehende Komplexität innovativer Arbeitsformen hohe Anforderungen an die Beteiligten. Gerade das Homeoffice hat auch seine Schattenseiten: Neben Einsamkeit und emotionaler Entkopplung im Allgemeinen klagen gerade viele Arbeitnehmerinnen oft über Doppelbelastungen durch Homeschooling etc. Es braucht Awareness von Führung und HR für eine bessere Vereinbarkeit und die psychischen Beanspruchungen, nicht nur, aber besonders in den Zeiten der Pandemie. So hat SAP im Rahmen des Gesundheitsmanagements sogenannte Body & Soul-Programme eingeführt und allen 100.000 Mitarbeiter:innen einen freien Tag geschenkt – den „Global Mental Health Day“.

Werde Teil unserer Community „Creating Corporate Cultures”

Das Camp Q ist ein Beispiel dafür, dass nicht nur Führungskräfte anders lernen. In seinem Blog betonte Ernst Fehr, dass jeder Mitarbeiter:in ein Leader in seinem Arbeitsbereich ist. Der Austausch in der Peer Group über Branchen hinweg gewinnt dadurch an Bedeutung. Es gilt mit- und voneinander zu lernen. Beispiel dafür war nicht zuletzt die Intensität der Diskussion in den Breakout Sessions beim Camp Q rund um die Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit, Change und Transformation. Deshalb wird das Kompetenzzentrum im Rahmen des Camp Q nun die Community-Plattform „Creating Corporate Cultures“ launchen, damit die Mitglieder nicht nur Antworten auf ihre Fragen, sondern auch in einem interdisziplinären Netzwerk Lösungen diskutieren können.

Zur Community-Plattform wird es in Kürze weitere Infos geben!