Bertelsmann Stiftung

Im letzten Jahr hatte ich im Rahmen von etwa 40 Vorträgen und Workshops etliche spannende Momente, in denen ich unser Thema “Zukunft der Arbeit” und „Digital Leadership“ vielen interessierten Menschen vorstellen und näherbringen konnte. Ich finde es immer wieder eine unglaubliche Bereicherung für die eigene Arbeit, den eigenen Schreibtisch (genau genommen arbeite ich meist sowieso in unserer hauseigenen Cafete) verlassen zu können und unsere Studienergebnisse mit einem bunten Publikum diskutieren zu können. Dieses Publikum ist aber nicht nur einfach bunt sondern offenbart auch gewisse wiederkehrende Muster der Reaktion auf meine manchmal vielleicht steilen Thesen.

So sind es vor allem jüngere Menschen und Frauen, die stets offener den zukünftigen Heraus-   forderungen der digitalen Arbeit gegenüberstehen als Männer (und ältere Menschen jenseits der 50). Neugier, Interesse und Fragen nach dem Umgang mit der Digitalisierung Digital Leadership stehen auf der einen Seite, Ablehnung, destruktive Kritik und Abwiegeln auf der anderen Seite. Natürlich gibt es auch offene begeisterungsfähigere ältere Männer; mein rein subjektiver (ich zähle die Gruppen natürlich nicht jedes Mal) Eindruck ist aber, dass diese Gruppe in der deutlichen Minderheit ist. Worin kann dies begründet sein? Einer der Hauptgründe dafür dürfte darin liegen, dass ältere Führungsmenschen in Deutschland v.a. männlich sind und durch Karrierelogiken, die Wettbewerb, Ellbogenmentalität, Egozentrik und Statusfixierung belohnt haben, sozialisiert worden sind. Daher dürfte das Misstrauen gegenüber Änderungen, die ja auf eine Gefährdung des eigenen Status hinauslaufen könnten, in dieser Gruppe besonders ausgeprägt sein.

So konnte ich erst gerade wieder im Rahmen eines größeren Führungskräfte-Workshops die Erfahrung machen, dass es die älteren Männer waren, die meinen Thesen skeptisch gegenüber standen, während die Frauen mehrheitlich danach gefragt haben, welche Aspekte die Zukunft der Arbeit mit sich bringen könnte, ob ich Ideen für den richtigen Umgang mit diesen Änderungen hätte, wie man sich die Auswirkungen der Änderungen vorstellen müsse.

„95% der TeilnehmerInnen waren weder auf Facebook noch Twitter aktiv“

Eine große Rolle spielten in der Debatte um die Zukunft der Arbeit soziale Medien und ihre Wirkung auf die Unternehmen. Sowohl männliche als auch weibliche Führungsmenschen reagierten teils ablehnend und bisweilen sogar extrem herablassend auf diese neue Form des öffentlichen Diskurses. Die Herausforderung besteht dabei ja immer wieder darin, diesen EntscheiderInnen die potenzielle in- und externe Wirkung der sozialen Medien auf das eigene Unternehmen und die eigenen Arbeitsprozesse deutlich zu machen, ohne dass diese zumeist selbst in den sozialen Medien aktiv sind. So waren in diesen Kreis auf Nachfrage schätzungsweise 95% der TeilnehmerInnen weder auf Facebook noch Twitter aktiv.

Folge davon war, dass schnell auf der Verbotsebene argumentiert wurde. So wollten etliche TeilnehmerInnen den eigenen Teammitgliedern die Kommunikation über Facebook und Co. direkt verbieten oder via Richtlinien künftig unmöglich machen. Ich fühlte mich an die Debatten von vor 5 Jahren erinnert, als im Netz das erste Mal die arbeitsrechtlichen und haftungsrechtlichen Aspekte der sozialen arbeitsbezogenen Kommunikation von Angestellten richtig an Fahrt aufnahm. Von Führungskräften ist aber eigentlich zu erwarten,dass sie, wenn sie die digitale Transformation gestalten wollen, der Entwicklung vorauslaufen und nicht hinterher hecheln.

Damit habe ich an diesem Tag all die Standardmethoden, -ansätze und -vorstellungen präsentiert bekommen, die eigentlich in den Zukunftsdebatten im Bereich HR, Unternehmensteuerung, Innovationspolitik und Unternehmenskultur längst als nicht mehr ausreichend für die digitale komplexe (Arbeits-) Welt benannt worden sind: Verbote, rein finanzielle Anreize, Wettbewerb, Status, Hierarchie, Verantwortlichkeiten, feste Rollenzuschreibungen, Zentralismus.

Am Ende des Workshops habe ich mich innerlich wieder einmal gefragt, wie denn die KMUs und großen Unternehmen in diesem Lande die digitale Transformation bewältigen wollen, wenn die TeilnehmerInnen vor Ort die “durchschnittlichen” Führungsmenschen in unseren Unternehmen darstellen?

Wie dies gehen könnte, zeigten am Ende dann zwei ältere männliche Führungskräfte (es gibt Hoffnung!), die von Erfahrungen ihrer zwei großen Arbeitgeber im Umgang mit Shitstorms berichteten. Dies taten sie in einer bewundernswert offenen Art und Weise. Sie benannten ganz offen die Schwächen und Fehler der eigenen Organisation, die dann zu einem Shitstorm geführt hatten, der sehr negative Auswirkungen auf die Unternehmen nach sich zog.

Sie zeigten aber auch, in welcher Weise danach interne Abläufe und Entscheidungswege und sogar die Produktion angepasst worden war. Damit zeigten diese beiden Führungsmenschen den anderen TeilnehmerInnen, dass sich Offenheit und Selbstkritik sowohl für sie selbst auch für ihren Arbeitgeber lohnt und dass nur so durch Digital Leadership zukünftig ein unternehmerisches Überleben auf den Weltmärkten möglich ist. Ob die anderen 95% der TeilnehmerInnen deren Botschaft erkannt haben? Ich weiß es nicht.