Bertelsmann Stiftung

Zugegeben, der obige Ausruf – oder besser: Vorwurf – ist bereits älterer Natur, hat aber deswegen nichts an Aktualität oder Sinnhaftigkeit verloren! Der Satz stammt aus den Memoiren eines deutschen Soldaten nach dem 2. Weltkrieg, einem Überlebenden der Stalingrad-Katastrophe. Er hatte es einfach satt, sich die halbherzigen Unschuldsbekundungen und vagen Rechtfertigungen, die ewigen Ausreden und ausweichenden Antworten der Offiziere auf die Frage nach dem „warum“ anzuhören: „Hätte ich nur im weitesten Sinne geahnt, dann ….“, „Man hat mich ja gar nicht richtig informiert …“, „Es war ja gar keine Zeit, um …“, „Davon habe ich nun wirklich nichts gewusst …“!

Kommen uns diese Sätze nicht irgendwie auch aus der Wirtschaft allzu bekannt vor? Begegnen sie uns nicht tagtäglich in unseren Organisationen? Rutschen sie Führungskräften nicht selbst manchmal raus, um sich von Versäumnissen zu distanzieren? Um Fehlentscheidungen zu relativieren? Oder sich von der eigenen Verantwortung reinzuwaschen? „Es war eure Pflicht, euch zu informieren!“ Es ist auch für die heutige Zeit ein starker Appell an die Führungskräfte, nicht nur zu kommunizieren, sondern auch zuzuhören. Oder noch deutlicher: Informationen aktiv einzufordern. Hinzuhören, statt wegzuschauen.

Denn, wie sonst kommen Skandale oder falsche Entscheidungen, Fehlverhalten oder moralische Verwerfungen zustande? Wie oft hört man am Ende, dass es in der Organisation doch sowieso alle gewusst haben oder dass es zumindest jeder immer schon geahnt hat. Es ist die verborgene Welt der offenen Geheimnisse: Denn oft liegt eine Vielzahl an Informationen bereits in unterschiedlicher Form und/oder an verschiedenen Orten vor. Deshalb hilft hier weniger der Verweis auf die klassischen Kommunikationsmethoden oder den Ausbau von Kompetenzen bei Rhetorik, Moderation und Gesprächsführung. Auch muss nicht gleich wieder Peter Watzlawik mit seiner Aussage herangezogen werden, dass man „nicht nicht kommunizieren“ kann.

Sich informieren – keinesfalls eine Einbahnstraße

Es geht um Informationsbeschaffung, darum wie man zuverlässige Informationen erhält und wie man damit umgeht. Es geht deshalb um die Verantwortung der Führung und am Ende steht die Frage im Raum, wer wem vertraut und wann wo was anvertraut. Informationen sind nämlich nicht nur eine Bringschuld – sie sind auch eine Holschuld. Ja, sie liegen manchmal sogar quasi vor einer Führungskraft, wenn sie ihre Sinnesorgane geschärft hält. Man kann diese Informationen manchmal auf den Bürofluren und Produktionsflächen förmlich physisch greifen: dieses Gefühl, dass da etwas nicht stimmt, dass da noch irgendwas im Verborgenen schlummert, dass da Misstöne mitschwingen, dass doch nicht alles oder die ganze Wahrheit gesagt wurde …!

Dabei haben Führungskräfte durchaus verschiedene Möglichkeiten, sich über ihre Organisation zu informieren oder einen zutreffenden Bericht über die Zustände im Unternehmen zu erhalten. Wohl gemerkt, es geht hier nicht ums Ausspionieren! Es geht um Offenheit und Transparenz in Organisationen und darum, eine Vertrauensatmosphäre zu schaffen, um verlässliche Informationen zu erhalten. Klassische Instrumente wie Mitarbeiterbefragungen sind dabei überfordert und wohl eher auf dem absteigenden Ast: zu ungenau, zu situationsbedingt, zu manipulativ, zu lange Abstände … Über Mitarbeiterbefragungen erhält man, wenn überhaupt, nur einen Teil an Informationen. Die wertvollsten Informationen erhält man am ehesten und besten im Gespräch face-to-face.

Mitarbeiter- oder Betriebsversammlungen sind für Führungskräfte oft auch nur bedingt der geeignete Ort, um sich zu informieren. Langes Schweigen nach Vorträgen von Vorständen sowie wenig oder kaum Nachfragen der Mitarbeitenden sind oft schon ein deutliches Signal! Und vor allen Dingen haben solche Versammlungen besonders dann eine mehr als fragwürdige Langzeitwirkung, wenn sich ein CEO nach einer kritischen Nachfrage zur Strategie mal gleich vor versammelter Belegschaft nach Namen und Personalnummer erkundigt – wie es bei einem Automobilhersteller schon vorgekommen sein soll. Informationsbeschaffung sieht anders aus – und hat mit dieser Methode so auch sicherlich keine Zukunft. Dadurch wird eher Vertrauen zerstört, denn die Lektion für die Teilnehmenden lautet: besser Wegducken, lieber nichts sagen, nur gewünschte Antworten geben!

Die mehrfach für ihre leistungs- wie auch beteiligungsorientierte Unternehmenskultur ausgezeichnete Firma HILTI beschritt ebenso wie die Firma Novo Nordisk mit ihrem Facilitator-System bereits vor einem Jahrzehnt Neuland. HILTI richtet zum Beispiel regelmäßige Treffen zwischen der Führung und nach dem Zufallsprinzip ausgewählte Belegschaftsmitglieder aus – die so genannten „Gipfeltreffen“. Gleichzeitig unternimmt man jedes Jahr mit Kulturbotschaftern – den so genannten „Sherpas“ – jeweils pro Abteilung oder Unternehmensbereich eine Culture Journey, um die Aktualität der Firmenwerte zu prüfen, deren Einhaltung und Anwendbarkeit anhand von konkreten Situationen zu analysieren und zu schulen. Ähnlich geht Novo Nordisk vor, in dem bei dem Insulin-Hersteller speziell ausgebildete, integere und der Firma lange verbundene Mitarbeitende – die sogenannten Facilitators (siehe PDF Download rechts) – in den jeweiligen Einheiten vertrauliche und anonymisierte Interviews führen.

Zuhören als Schlüssel zum Erfolg

Noch viel wichtiger ist aber der Hinweis des langjährigen HILTI-Verwaltungsratspräsidenten Pius Baschera, der einmal sagte: „Man muss immer wieder in seine Organisation hineinhorchen“. Recht hat er: Auf dem Flur, beim Besuch in der Produktionshalle, beim Mittagessen, auf dem Parkplatz … Überall erhält man Informationen und erspürt Stimmungen. Aber wie oft hören Führungskräfte eigentlich genau hin. Kurz gefragt und schon wieder durch die nächste Tür verschwunden, bevor der Mitarbeitende überhaupt einen Satz zu Ende bringen konnte. Oder wird nicht auch schon manchmal gleich die Antwort vorweggenommen oder dem Mitarbeitenden in den Mund gelegt? „Läuft doch prima hier, oder?“, „Jetzt nur nicht jammern“, „Sie können doch eigentlich sehr zufrieden sein!“, „Na, es gibt doch wohl keine Beschwerden?“.

Dann darf man sich nicht wundern, wenn man als Führungskraft nur die gewünschten Antworten erhält: eben corporate cultural correct – aber ohne Mehrwert oder Aussagekraft für die Führungskraft. Am Ende hat man lediglich den Effekt, den man so oder ähnlich bei Fragen zur Ausländerfeindlichkeit oft erlebt: „Nein, eigentlich habe ich nichts gegen Ausländer!“. Und trotzdem beschleicht einen das Gefühl, dass da wohl doch was schlummert. Wenn es die Pflicht der Führungskraft ist, sich zu informieren, dann darf und sollte man seine Mitarbeitenden oder Kollegen ruhig offen auf Themen ansprechen. Dazu gehört, sich nicht mit der erstbesten Antwort abspeisen zu lassen, sondern auf das „Kleingesprochene“ zu achten und ggf. nachzuhaken. Voraussetzungen sind Vertrauen auf beiden Seiten und vor allen Dingen Mut. Auch ein Wert, den HILTI in seinem Leitbild festgeschrieben hat.

„Das geht hier ja sowieso alles den Bach runter…“

Es braucht also auf jeden Fall diese Vertrauenskultur – untermauert durch eine Fehler- und Lernkultur! Und man muss Informationen einordnen können. „Daten und Kreuze muss man nicht einfach nur zur Kenntnis nehmen und auswerten, man muss sie lesen“, sagte einmal ein Manager aus der Musikbranche zu seinen Erfahrungen mit Mitarbeiterbefragungen. Wenn Menschen ins Erzählen kommen, erfährt man als Führungskraft oft unendlich mehr als durch Multiple Choice mit Häkchen.

Denn es sind gerade die ungeschriebenen Gesetze einer Organisation, die am Ende Veränderungen verhindern und Organisationen nicht zukunftsfähig werden lassen. So gibt es in vielen Organisationen interne Regeln („Ohne Herrn Müller aus der Rechtsabteilung geht hier gar nichts“), versteckte Anreize („Gutes Auftreten ist alles, fördert die Sichtbarkeit“) und Glaubenssätze („Das geht hier ja sowieso alles den Bach runter“). Es gilt diese Informationen zu entschlüsseln. Instrumente der Vergangenheit helfen da nicht weiter. Sie sind ein Blick in den Rückspiegel. Erst der Dialog ermöglicht den Blick nach vorne.

Ähnliche Erfahrungen hat das Kompetenzzentrum in zahlreichen Firmen mit Tiefeninterviews bei seinen Organisationskultur-Analysen gemacht. Gespräche mit unterschiedlichen Zielgruppen – von der Vorstands- und Aufsichtsratsebene über das Mittelmanagement und HR bis zu den Betriebsräten und Mitarbeitenden – nach einem standardisierten Fragebogen fördern oft nicht nur interessante Details zutage. Es ergibt sich zusammengefügt ein Gesamtbild der Organisationskultur und der Stimmung, die sich von offiziellen Verlautbarungen und Veröffentlichungen oft unterscheiden. So erfuhr beispielsweise ein Vorstand, dass er mit seinem Auslandsentsendungsprogramm als Teil der Karriereentwicklung Führungskräften einen Bärendienst erwies. Denn die hatten nichts Besseres zu tun, als schnellstmöglich in die Hauptverwaltung zurückzukehren. Da war man schließlich auf dem Radar für höhere Weihen – nicht in Lateinamerika oder Asien.

Die nötige Liebe zum Detail

Es bleibt also wichtig herauszuhören: Was wurde gesagt, war es vollständig, wurde herumgedruckst? Sprechen alle dieselbe Sprache oder werden Sachverhalte unterschiedlich dargestellt? Wie wurde geantwortet: überzeugend oder eher leicht ironisch, schnippisch genervt oder mit Leidenschaft? Oft kommt es gerade auf die Nuancen an. Auf die Tonalität und die Länge des Gesagten. Auf den Gesichtsausdruck oder die Körperhaltung bei den Antworten. Das Kompetenzzentrum hat mit solchen Analysen zu den Bedingungen wirksamer, kontextab- hängiger Führung und zu Organisationskulturen sehr gute Erfahrungen gemacht.

Entscheidend ist aber, dass sich zunächst die Führungskräfte aktiv um Informationen bemühen, sich um Sachverhalte kümmern, Themen einfordern und damit zeigen, dass sie an Themen Interesse haben und sie auf ihre Agenda nehmen. Dann liegt es auch in der Verantwortung der Mitarbeitenden, wie sie auf dieses Interesse reagieren. Für beide Seiten ist dieser Schritt entscheidend, um frühzeitig Krisen oder Probleme zu identifizieren, Maßnahmen zu ergreifen und vor allen Dingen nicht den „Room to manouevre“ zu verpassen, wie es der Business Ethics-Professor Markus Scholz formulierte.

Hätten Vorstände und/oder Vorgesetzte öfter gezielt nachgefragt und Aussagen richtig zu deuten gewusst, wäre ihnen vielleicht so mancher Compliance-Fall erspart geblieben. Denn oft sind es anfangs nur unternehmenskulturelle Haarrisse, die sich am Ende zu richtigen Skandalen auswachsen. Damit gilt für Führungskräfte in jedweder Organisation und unabhängig von der Branche: „Es ist eure Pflicht, euch zu informieren!“

Wie man mit den Informationen umgeht, ist aber genauso wichtig … und Gegenstand eines der nächsten Blogs!