#CampQ
Komplexität - Group of business partner looking for the future with network digital effect; Gruppe von Geschäftsleuten schauen in die Zukunft

Komplexität managen – warum nicht mal zaubern, tabuisieren, invisibilisieren?

Ohne Worte!

Anscheinend gibt es nicht nur eine Magie der Zahlen, sondern auch eine Magie der Worte! Besonders findet man viele Wortschöpfungen mittlerweile im Umfeld des Change Manage- ments. Da gilt eine Führungskraft ohne bestimmte Buzzwords schnell als Vertreter der Old School. Und bei einem Bar Camp mit einschlägigen Nerds braucht man manchmal schon ein Wörterbuch: Digitalisch – Old School/Old School – Digitalisch. Was verbirgt sich aber wirklich hinter so mancher Sprachakrobatik? Entstehen dadurch nicht Worthülsen, die oft zu Verwirrungen führen? Diese Fragen stellt unser Gastautor Schober-Ehmer in seinem aktuellen Blog. Gegenbeispiel: Man lässt einfach das alte Spiel „Tabu“ wieder aufleben und darf gewisse Worte nicht sagen. Also Management von Komplexität nicht einfach so in den Raum geworfen, sondern als das beschrieben, was man damit empfindet: schwierig, unangenehm, heraus- fordernd, aufregend, fordernd …? Ein echter Perspektivwechsel! Daher bildet der Blog-Beitrag eine ideale Ergänzung für das Camp Q Anfang Mai 2018 in Berlin.

Von stetig wachsender Komplexität

„Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten unterliegt einer stetig wachsenden Komplexität“ meint der Produktionsleiter in der morgendlichen Abstimmungsrunde (zustimmendes Kopfnicken); „es würde sofort besser laufen, wenn unser Einkauf agiler wäre“ stimmt ihm der Qualitätsmanager zu (zustimmendes Kopfnicken fast aller); „aber so lang die IT diesen Dings, diesen neuen Digitalisierungs…“ „Du meinst die Transformationsgeschichte“, „Ja klar, also nicht versteht, nützt uns jede Innovation nichts“ setzt der Technische Kundendienst nach (erneutes Kopfnicken, ob zustimmend oder neutral bleibt unklar); etwas überraschend kommt die Frage vom Schichtleiter „kann mir jemand sagen, was der letzte Sager vom Werksleiter bedeuten soll, wir müssten resilienter werden?“ Stumme Fragezeichen in den Gesichtern.

Meeting mit den Spielregeln von „Tabu“

Nichts ist ungewöhnlich an dieser Szene. Es handelt sich – anscheinend – um wiederkehrende Probleme, und wie so oft, bleiben die Ereignisse, Ursachen, Zusammenhänge hinter den Worten verborgen. So bleibt auch offen, warum gerade in diesem Zusammenhang der Einkauf agiler sein sollte und was er dann konkret anders täte. Begriffe wirbeln durch den Raum, gegen die man nichts sagen kann, auch wenn die Beteiligten nicht wissen, was damit der Andere jeweils meint. Haben Sie sich daher auch schon öfter gewünscht, nichts mehr von komplex, agil, effizient, innovativ, resilient, dynamisch, proaktiv,…. hören zu müssen? Wie spannend wäre es, wenn Sie beim nächsten Meeting vereinbaren: „für die folgende Stunde darf niemand diese Begriffe (siehe oben) für Erklärungen oder für das Benennen von Erfordernissen verwenden“. Geht nicht sagen Sie, warum aber nicht?

Vielleicht erinnern Sie sich noch an das Gesellschaftsspiel „Tabu“ und wie engagiert und kreativ die Beteiligten waren, um Begriffe zu erläutern, ohne bestimmte Wörter verwenden zu dürfen. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass ein Meeting mit den Spielregeln von „Tabu“ zu neuen Erklärungen und Einsichten führt. Es könnte, nein es wird deutlich werden, was jeder mit ‚komplexer‘ oder ‚agiler‘ usw. verbindet; präzisere Analysen, das Verdeutlichen von Annahmen und konkrete Lösungsideen sind die Folge.

Erfolgreiches Managen kommt ohne Zauberei gar nicht aus

So nutzen Sie das Positive von Tabus – Sie machen das eine Unsichtbar, um anderes hervorzubringen. Ein kreativer Mechanismus, um handlungsfähig zu bleiben. Soziologen meinen sogar, dass es sich mit Paradoxien in Organisationen (und davon gibt es mehr als einem oft lieb ist) durchaus leichter leben lässt, wenn man sie „invisibilisiert“ – ein schöner wissenschaftlicher Begriff für den Zaubertrick, etwas verschwinden zu lassen. Ist zaubern erlaubt? Um es ganz tabu-los zu sagen, erfolgreiches Managen kommt ohne Zauberei gar nicht aus. Würde man merken, wodurch ein Widerspruch unsichtbar gemacht wurde würde man ihn ja sehen. Und müsste man die Nichtexistenz kausal und dazu noch rational begründen, erhöhte das sofort die Komplexität und aus dem Hut springt ungeplant eine neue Paradoxie hervor.

Komplexität und unsere Sehnsucht nach Rezepten

Wie man sieht, auch die Zauberei hat ihre Grenzen; der Bedeutung von Komplexität entgehen wir nicht. Es ist für wenige – auch für mich nicht – kein angenehmer Zustand, wenn sich etwas weder logisch, noch präzise analytisch und rational bestimmen lässt, und man feststellen muss, jede Handlung, jede geäußerte neue Erkenntnis und Erklärung verändert den Zustand. Selbst der Begriff ‚Zustand‘ scheint nicht passend, haben wir es doch mit teilweise nicht kontrollierbaren Prozessen zu tun.

„Alles fließt, sagte der Panter zum Reh“

So unbekannt ist dies ja nicht, man erlebt es alltäglich, in jeder Kommunikation: jede Aussage, die auf eine andere folgt, stellt jeden Beteiligten vor Fragen und vor Entscheidungen. „Was hat mein Gegenüber wirklich gemeint und soll ich A oder B sagen und was wird er sich dann denken?“ – eine analytisch unbestimmbare Situation. Auch wenn dieses Phänomen der sgn. doppelten Kontingenz gut erforscht ist, empfehlen uns Soziologen einfach zu staunen, dass Verständigung dennoch möglich ist. Damit wir nicht kirre werden, sondern handlungsfähig bleiben, braucht es letztlich einen weiteren Zaubertrick: wir tun so, als ob wir uns, den anderen, die Situation verstehen, wir machen aus Optionen etwas Eindeutiges, Begründbares, Zuordenbares. So erzeugt dieses Muster der Komplexitätsreduktion unsere Sehnsucht nach Rezepten, selbst dort, wo sie sinnlos sind.

Das gilt natürlich auch für die Meta-Entscheidung; was ist die – der steigenden Komplexität – entsprechenden Organisationsstruktur, Unternehmens- und Führungskultur – jenseits von Hierarchie? Jenseits deshalb, weil Hierarchie nicht mehr der Weisheit letzter Schluss zu sein scheint. Mit „Invisibilisieren“ kommt man diesen zentralen Widersprüchen nicht bei. Nur mit dem Trick der neuen Gleichzeitigkeit: man gibt sich einerseits ‚postmodern‘ entsorgt schon mal die ‚Heilige Ordnung‘ und spricht andererseits davon, ohne SIE geht es natürlich auch nicht; meint aber mit ‚ihr‘ was anderes. Das kann schon verwirren, entspricht aber durchaus der Situation, der sich Führung heute stellen muss.

Wie löst man diese Paradoxien?

Ich verrate Ihnen unseren Zaubertrick, er heißt „Organisation N.N.“ Es braucht nur Ihre Fantasie. Erlauben Sie sich, die Organisation als Leerstelle zu denken, vorübergehend. Damit die Organisation nicht ganz verschwindet, geben wir dieser ‚Leere‘ einen Namen, wir nennen sie ‚Nomen Nominandum‘. „Das noch nicht bezeichnete“. Womit wird dieses N.N. gefüllt? Ganz einfach: mit Eigenschaften. Aber wie beim Tabu-Spiel sind einige Begriffe nicht erlaubt. Erinnern Sie sich an die Einstiegsszene – ein Meeting danach:

„Ich bin nun auch überzeugt, wir alle sollten agiler werden“, „Oh je, dieser Begriff ist ja gerade mal ‚tabu‘, also müssen wir weitere Eigenschaften finden, die uns recht plastisch vor Augen führen, wie wir denn sein sollten/wollen.“

Jetzt kann kühn weiter gedacht werden, denn mit der Metapher „agil“ wurde der Begriffsraum aus Technik, Betriebswirtschaft oder Scientific Management eh schon überschritten.
Eigenschaften sind Erzeuger, Gedankentrigger, sie lassen lebendige, konkrete Bilder entstehen, die die Beteiligten emotional berühren und mitnehmen. Aus den Szenarien der Eigenschaften kann man Strukturen, Prozesse, Führungs- und Steuerungssysteme, Methoden und Formate des Austausches kreativ entwickeln.

Alle können beobachten, ob und wie sich diese Eigenschaften in der Zusammenarbeit, im Planen und Entscheiden zeigen. Sie geben auf diese Weise eine besondere Art von Orientierung, sie fordern und fördern den Austausch. Statt richtig/falsch führt man die Unterscheidung passend/nicht passend ein. Wie im bereits zitierten Unternehmen:

„In den kommenden Monaten wollen wir unser Bereichsleitungsmeeting beweglich, schräg, ohne die üblichen Konventionen, fließend gestalten, damit wir den Wandel unserer Organisation gut steuern und bewältigen können.“

Dazu hatten die Beteiligten sogar ein wirkliches Bild gezeichnet, gemalt, collagiert. Es hängt im großen Besprechungsraum. Manchmal wirkt es wie Magie; ohne zu fragen regt es – mit einem humorvollen Augenzwinkern – an zu klären, ob und wie das, wie wir hier arbeiten, diskutieren, moderieren, strukturieren, entscheiden, mit unseren gewählten Eigenschaften zu tun hat. Zusätzlich hat man sich in jenem Unternehmen der Figur des Hofnarren erinnert. Wer diese Rolle übernimmt, hat die Erlaubnis, freche Fragen zu stellen und das Invisibilisierte – zumindest vorübergehend – sichtbar zu machen.

 

 

Anmerkung des Autors: weitere Überlegungen zu dieser Thematik haben wir in unserem Buch vertieft „ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit. Leadership in der Organisation N.N.“, Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2016.

 

 

 



Kommentar verfassen