Bertelsmann Stiftung

In einer Krise kommt häufig alles auf den Prüfstand. Durch die Coronakrise fühlten sich viele Unternehmen dazu gezwungen, ihre Budgets in allen Bereichen zu überprüfen. Oftmals wird als erstes bei Marketing und Kommunikation gespart. Dabei müssen viele Entscheider gerade jetzt ihren jeweiligen Stakeholdern erklären, warum es zu welchen Maßnahmen kommt. Wer in dieser Phase den Geldhahn für seine interne und externe Kommunikation erheblich reduziert, konnte seine Botschaften nicht mehr so gut platzieren. Doch mit der richtigen Content- und Kommunikationsstrategie kann man sich durchaus darauf vorbereiten.

Seit Beginn der Pandemie sind wir durch verschiedene Phasen der Krisenkommunikation gegangen. Im Folgenden gehe ich darauf näher ein und zeige, wie sich die Erkenntnisse für das neue Arbeiten nutzen lassen.

1. Ein „Weiter So“ in Marketing, Kommunikation und Sales gibt es in der Krise nicht

In der Krisenkommunikation kommt es immer auf die richtigen Botschaften an. Deshalb ist es sinnvoll gewesen, nach den ersten Ausgangsbeschränkungen in der Coronakrise nicht einfach weiterhin auf Business as usual zu setzen, sondern alle bisherigen Maßnahmen zu hinterfragen. In der Anfangsphase der Krise hat sich niemand für produktorientierte Werbung oder entsprechende Inhalte interessiert. Stattdessen war das Bedürfnis an Coronathemen sehr groß. In Folge dessen haben viele Medien und Unternehmen ihre Schwerpunktthemen rund um den Coronavirus auf- und ausgebaut. Die bisherige Content-Strategie musste somit bei vielen angepasst werden und den neuen Verhältnissen Rechnung tragen.

Zugleich änderte sich die Art und Weise, wie in einer Organisation gearbeitet und geführt wird. Neue, digitale Modelle ersetzen in vielen Fällen alte Vorgehensweisen. Aus Präsenz-Meetings sind ganz selbstverständlich Videokonferenzen geworden.

2. Die Krise ignorieren geht gar nicht

Damit reagierten sie auf die Angst und das spezifische Wissensbedürfnis vieler Menschen. Für die meisten stellte der Beginn der Coronakrise eine große Überraschung dar, die zugleich viele Manager überforderte. Anfangs sind alle vom Shutdown überwältigt und verunsichert worden. Jeder musste sich von heute auf morgen mit einer neuen, bisher unbekannten Normalität arrangieren und den eigenen privaten und beruflichen Alltag neugestalten. In dieser Krisensituation bestand die Aufgabe des Managements darin, den eigenen Mitarbeitern hilfreich beiseite zu stehen und ihnen bei der persönlichen Orientierung zu helfen.

Das Vertrauen in die Entscheider eines Unternehmens ist laut einer Corona-Analyse des Edelman Trust Barometers sehr groß. Deshalb kommt es hierbei auf die persönliche Haltung von Führungskräften an. Sie müssen offen, transparent und schnell auf die Fragen ihrer verunsicherten Mitarbeiter und Kunden reagieren. Wer sich hingegen in schlechten Zeiten weg duckt und nicht auf die Fragen richtig reagiert, verspielt damit eine große Kommunikationschance und zahlt negativ auf die eigene Reputation ein. Erwartet werden in dieser Situation konkrete Hilfestellungen und Solidaritätsadressen der Unternehmen, aber keine vertriebsorientierte Kommunikation.

3. Sich auf eine neue Unternehmenskultur einlassen

Positiv sind in der Coronakrise vor allem die Entscheider aufgefallen, die sich um ihre Mitarbeiter in der internen Kommunikation gekümmert, gesorgt und persönlich engagiert haben. Wenn viele im Homeoffice arbeiten, machen alte Führungsmodelle nicht mehr viel Sinn. Alte Kontrollmodelle funktionieren dann für Führungskräfte nicht mehr. So lässt sich aus der Ferne nur schwer Druck ausüben.

Stattdessen geht es darum, eine Unternehmenskultur gemeinsam zu entwickeln, die auf Vertrauen und Selbstmotivation der Mitarbeiter beruht. Darauf setzt auch der Buchautor und New-Work-Vordenker Frédéric Laloux. Er erwartet durch die Coronakrise einen großen Wandel in der Arbeitswelt, in der alte Führungsmodelle an Bedeutung verlieren, die bisher noch auf Überwachung gesetzt haben. Ihm geht es darum, dass alle Menschen im Arbeitsleben offener miteinander sprechen und nicht nur performen müssen. Der regelmäßige persönliche Austausch über Video- und Telefonkonferenzen kann dazu einen guten Beitrag leisten.

4. Ganzheitlicher denken und die Persönlichkeit der Mitarbeiter entdecken

Allerdings müssen wir uns dazu vom alten Denken lösen, das uns bisher in Rollen aufteilte. Während wir im Arbeitsleben nur über unsere Arbeitsthemen berichtet haben, gab es nur wenig Raum für Privates. Das hat sich durch die Videokonferenzen ein wenig aufgelöst. Denn mit einem Male konnten viele ihre Vorgesetzten vor der privaten Bücherwand im Homeoffice erleben und selbst Einblicke in ihre privaten Umstände gewähren. Zudem fragen viele Führungskräfte ihre Mitarbeiter nach ihrer Befindlichkeit und schenkten ihnen dafür ihre Zeit. Wenn etwas Gutes aus der Krise hervorgehen könnte, dann das Verständnis für das aktive Zuhören und die Wahrnehmung der Mitarbeiter als Menschen in all ihren Facetten. Diese sind oftmals durchaus in der Lage und bereit dazu, selbstverantwortlich im Sinne von New Work zu arbeiten.

5. Persönlicher mit den Mitarbeitern und Kunden kommunizieren

Mit der andauernden Krisenzeit ist das regelmäßige Kommunizieren über (interne) Videokonferenzen immer wichtiger geworden. Wir lernen darüber, einen intensiven, aber durchaus menschlichen Austausch, der uns alte Meetings kaum vermissen lässt. Im Idealfalle lernen es Führungskräfte, sich in diesen Runden empathisch und nahbar zu zeigen. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist es, sich auch für private Themen der Mitarbeiter und Kunden Zeit zu nehmen. Lange Videokonferenzen können intensiv, zermürbend und demotivierend sein. Wer jedoch Pausen einplant, auf viele Interaktionen setzt und Raum für den persönlichen Austausch gibt, motiviert hierbei sein Team oder seine Kunden.

6. Mit der Transparenz offen umgehen lernen

Eine offene Fehlerkultur erleichtert den Umgang mit Krisensituationen. Niemand war so richtig auf die Coronakrise vorbereitet und wusste von Anfang an, was nun zu tun war. Das gilt für die Politik, für die Medien wie die Unternehmen insgesamt. Deshalb mussten wir uns zunächst auf das Neue einlassen und den Umgang mit den neuen Umständen erlernen. Das gilt für den Virus wie mit der wirtschaftlichen Lage, die sich für viele verschlechtert hat. Aufgrund der großen Unsicherheit erwarten viele Menschen von den Führungskräften einen offenen und empathischen Umgang mit der Krise. Je offener eine Organisation auf die Problemlagen eingeht, immer wieder regelmäßig die Mitarbeiter und Kunden darüber informiert, desto eher zahlt sie auf die Sicherheitsbedürfnisse, Glaubwürdigkeit und Reputation ihrer Marke ein.

7. Digitaler kommunizieren und Social Media nutzen

Wer vor der Coronakrise auf eine Digitalisierung seines Unternehmens gesetzt hat, kann in seiner Krisenkommunikation in der Regel besser mit den derzeitigen Beschränkungen umgehen. Eine gewisse Erfahrung mit Social Media erleichtert es, die gesamte Kommunikation und den Vertrieb auf das Digitale zu verlagern und dadurch weiterhin die eigenen Stakeholder zu erreichen. Aus diesem Grunde konnte unter anderem das Business Network LinkedIn von der Coronakrise unmittelbar profitieren. Social Intranets erleichterten es zudem vielen Unternehmen, ihre interne Kommunikation aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Der formelle wie informelle Austausch hat vielen über die Krise hinweggeholfen.

Außerdem lernten viele Menschen in den vergangenen Monaten den Wert neuer digitaler Kanäle näher kennen- und schätzen und werden diese häufig positiven Erfahrungen auch in der Nachkrisenzeit nicht missen wollen.

Einen gewissen Schub für die Digitalisierung hat der Coronavirus für die Arbeitswelt in Deutschland gebracht. Dadurch konnten viele Führungskräfte – manchmal mit einer gewissen Verwunderung – sehen, wie gut das digitale und neue Arbeiten funktionieren kann.