Bertelsmann Stiftung

„Eigentlich erfassen wir Arbeitszeiten doch nur, weil wir bei 10% der Mitarbeiter ein komisches Gefühl haben, und man nicht den Mut hat, Ross und Reiter zu nennen oder Konsequenzen zu ziehen. Die restlichen 90% der Mitarbeiter gehen doch verantwortungsvoll mit ihren Arbeitszeiten um …“ – zugegeben: eine provokante These, die der ehemalige CEO eines IT-Unternehmens vor längerer Zeit im kleinen Kreis zur Diskussion stellte.

„Wem gehört die Zeit?“ [Epilog von Martin Spilker; rechts als Download] – dieser Frage geht das gleichnamige Buch von Martin Seiler nach und liefert gleich an konkreten Beispielen Lösungen für die innovative Arbeitszeitgestaltung. Aber wem gehört denn nun eigentlich die Zeit? Dem Arbeitgeber? Dem Partner? Der Familie? Oder egoistisch gedacht: doch einem selbst? Und wenn ja, zu welchen Teilen? Mit Angebot und Auswahl moderner Arbeitszeit- modelle verbindet sich aber gleich noch eine Frage: die nach dem Selbstverständnis von Führung und Mitarbeitern.

Welches Anrecht hat also ein Arbeitgeber auf die Arbeitszeit eines Mitarbeiters in Zeiten zunehmend höherer terminlicher und qualitativer Ansprüche von Kunden? Und welche Erwartungshaltung an Flexibilität und Toleranz kann ein Arbeitnehmer in einer zunehmend komplexen und mobilen Arbeitswelt geltend machen? Machen wir es kurz: Moderne Arbeitskulturen verlangen das individuelle Austarieren zwischen Geben und Nehmen, zwischen Rechten und Pflichten. Für die Gestaltung der Arbeitszeiten in einer zunehmend fle- xibleren, mobileren Arbeitswelt und damit die Funktionsfähigkeit und den Erfolg einer Organi- sation ein absolutes Muss!

Haben wir also noch ein falsches Bild von Arbeit oder sogar von unseren Mitarbeitern? Nein, es gibt in vielen Unternehmen vor allen Dingen immer noch ein verzerrtes Bild von Arbeitszeit und Anwesenheit im Gegensatz zu Vertrauenskultur und Eigenverantwortung. Vielleicht führt sogar ein Begriff wie Work-Life-Balance selbst in die Irre, weil allein schon durch die Unterscheidung immer auch eine Wertung von Mühsal auf der einen und Lebensfreude auf der anderen Seite mitschwingt?

Dabei stehen viele Führungskräfte und Mitarbeiter jeden Tag vor Situationen, die sie regelmäßig zu Abwägungen veranlassen: Ist die Suche nach dem Feriendomizil im Internet am Schreibtisch schon ein Vergehen? Immerhin sitzt der Mitarbeiter beim Relaunch der neuen Marketing-Kampagne heute länger im Büro! Ist der Smalltalk zwischen den Kollegen nur dienstlicher Natur oder überwiegen private Dinge? Was verlangt die höhere Priorität: das leicht fiebernde Kind oder der wichtige Termin mit der Führung? Und dann macht noch der vorwurfsvolle Anruf der senilen Eltern ein schlechtes Gewissen.

Immer öfter verschwimmen oder kollidieren Arbeits- und Privatsphäre miteinander. Auf Führungs- und Mitarbeiterseite wirken die Veränderungen durch die Digitalisierung auf Arbeitskultur und -zeiten ein. Nicht nur Geschäftsmodelle geraten auf den Prüfstand – auch die Lebens- und Arbeitsperspektiven unterliegen dem Wandel: die Zunahme an Entscheidungsoptionen und der Freiraum bei der Gestaltung der Arbeitswelt verlangen einerseits mehr Eigenverantwortung und Kooperationsbereitschaft, andererseits führt es unter Umständen auch zu mehr Konfliktpotenzial!

Zugegeben: Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Etablierung einer modernen Arbeitskultur oder die Solidarität zwischen den einzelnen Verantwortlichen lassen sich ergänzen, variieren und natürlich – je nach individueller oder politischer Sichtweise – in Frage stellen. Fakt jedoch ist, dass sich unsere Arbeitswelt in den nächsten Jahren weiter gravierend verändern wird. Geschwindigkeit wird zum 4. Produktionsfaktor – und damit steigen die Anforderungen an Führung und Mitarbeiter.

Gerade die aufgehobene Trennung zwischen Lebens- und Arbeitswelt birgt aber auch Chancen: für Arbeitnehmer führt es zu einem Mehr an Motivation und Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft und Identifikation mit dem Unternehmen. Für Unternehmen erhöht es die Arbeitgeberattraktivität. Eine Umfrage des Fraunhofer–Institutes verdeutlicht aber auch die Voraussetzung für ein Gelingen: Es braucht die individuelle Bewertung der einzelnen Arbeitsplätze und der persönlichen Arbeitseinstellung.

Deshalb verlangt es aber vor allen Dingen eines: ein Mehr an Führung! Aber nicht im quantitativen Sinne durch eine Ausweitung von Hierarchien oder Titeln, Prozessen oder Formularen. Es verlangt in erster Linie die Förderung von qualitativen Kompetenzen. Es braucht soziale Fähigkeiten im Umgang mit und zwischen den Kollegen. Und es braucht auch wieder den Mut, NEIN zu den verschiedenen Erwartungen und Wünschen sagen zu können und zu dürfen: und zwar von der Führung gegenüber den Mitarbeitern und vice versa sowie – oft vernachlässigt: bei den Mitarbeitern untereinander!

Für HR erwächst daraus eine besondere Verantwortung. Personalpolitik und Personalentwick- lung stehen vor einem Paradigmenwechsel. Spätestens ab jetzt dürfen sie nicht mehr mit den Instrumenten der Vergangenheit auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren. Die Zeiten, in denen man bei Angeboten zu Weiterbildung, Arbeitszeit etc. nach dem Motto verfuhr: „Zeig´ mir den Maßnahmen-Katalog, und ich sag´ dir was ich will“ sind vorbei.

Viele Führungskräfte fühlen sich mittlerweile allein gelassen angesichts der Erwartungshaltungen von Mitarbeitern oder der praktischen Umsetzung der vielfältigen Angebote zu Arbeitszeiten, Sabbaticals etc. Neben der individuellen Bewertung von Maßnahmen bezogen auf den jeweiligen Arbeitsplatz und den Mitarbeiter braucht es eine konkrete Unterstützung der Führung und vor allen Dingen der Rückendeckung seitens HR und des Vorgesetzten.

Fazit: Moderne Arbeitskulturen brauchen keine Präsenzzeiten – sie brauchen eine Vertrauenskultur. Nur so entstehen tragfähige, für alle Seiten befriedigende, innovative Kooperationsformen. Und bei Missachtung und Fehlverhalten braucht es Konsequenz und ein funktionsfähiges, partnerschaftliches Konfliktmanagement als wichtigen Teil einer zukunftsfähigen Führung. Eines wird dabei von allen Beteiligten zu fordern sein: ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstreflektion.